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大庆医院的"三合一"之路 集团模式能否复制

  黑龙江大庆市的大庆油田总医院集团(下称大庆医院集团)是通过多年市场竞争发展起来的全国最大的紧密型医院集团。大庆医院集团为当地居民解决看病难、看病贵发挥了重要作用,被卫生部树为全国的示范样板。然而十分遗憾的是,这一样板一直很难在全国其它城市复制。

  笔者认为,借全民医保的东风,在全国建立一批具有节约和整合医疗卫生资源功能的“三合一”大型医院集团,将会对早日解决广大患者看病贵、看病难问题产生积极影响。从大庆医院集团模式在当地成功的案例来看,这一医改思路或是可行的。

  大庆医院集团模式特点

  组建于2003年的大庆医院集团,现已发展成为一家拥有2个三级医院、8个成员医院、14个社区服务中心、59个社区服务站、2300名“片医”和“片护”,具有庞大终端服务网络的大型医院集团。

  由于大庆医院集团实行人财物垂直管理,所以集团内的大医院与社区医疗机构都是“一家人”。因是“一家人”,大医院才更愿意、也更方便地常派专家到社区医疗机构巡诊、会诊和坐诊。由于“小庙”常有“大菩萨”,更有“大庙”为靠山,居民在社区看病更加放心;也因是“一家人”,居民在社区就诊如病情需要转院,患者从社区转大医院不用排队就能及时得到专家诊疗,当病情稳定后患者又能回本社区进行康复治疗;还因是“一家人”,大医院才会常派专家到社区医疗机构开办讲座和进行业务培训,并组织社区医生到大医院实习锻炼,开展全科医生“一帮一”活动。

  几年来,大庆医院集团为社区共培训全科医生500余名。在全国普遍缺少全科医生的情况下,他们依靠自己的力量较好地解决了这一问题。由于社区医疗机构的服务水平和信誉度在大医院的帮助下有了明显提高,所以大量的常见病、慢性病和康复病人都留在了社区(有的社区卫生服务站门诊量从过去的每天2~3个人到现在增至每天160多人,增加了数十倍,大庆医院集团的门诊总量也升居全省第一)。由于有大量的病人留在社区,也极大地减轻了大医院的看病压力,大庆医院集团的核心三甲医院可腾出手来看疑难杂症,成员医院则根据其优势发展特色服务。

  总之,大庆医院集团内大小医疗机构的资源都得到了充分利用,它与其他地方多年来普遍存在的大医院人满为患,而社区医疗机构门可罗雀的现状形成了鲜明对照。大庆医院集团模式的最大成功之处是:大医院+社区医疗机构+人财物垂直管理方式,让大医院和社区医疗机构真正成为“一家人”,为医疗资源和病人资源的合理流动、充分利用,排除了体制和机制上的障碍,从而较好地解决当地居民的看病难、看病贵问题。这一模式自然也成为全国卫生系统的示范样板。

  大庆医院集团模式能否复制

  大庆医院集团模式在当地是成功的,但一直无法在全国其他城市复制。笔者认为,这是因该医院集团在当地的特殊性,由此导致在全国复制的局限性。

  大庆医院集团的社区医疗卫生服务,一方面要维持社区医护人员每月应有的工资收入和相应开支,另一方面社区医疗机构的挂号、测量血压、2公里以内的出诊、计划免疫、保健讲座和俱乐部活动等许多服务项目都是免费的(这些工作做得越多,医院集团就赔得越多)。所以大庆石油管理局不得不给社区医护人员每年人均2.3万~2.7万元的补贴。

  大庆石油每年利税1000多亿元,具备这样雄厚财力的大企业在全国并不多见。因为背靠大树,大庆医院集团才有底气“赔本”发展社区医疗卫生服务。仅这一点就让很多想学大庆模式但财力欠佳的城市望而却步。即使是大庆市本身,也因政府财力所限,地方医院没能学好大庆医院集团模式。

  所以,无法解决社区医疗卫生服务补贴经费来源是全国其他城市无法复制大庆医院集团模式的主要原因。

  其次,大庆医院集团中的所有核心医院、成员医院和社区医疗机构,包括2005年并入医院集团的龙南医院,都属于石油系统,它们的出资人只有一个:大庆石油管理局,其产权关系简单清晰。所以只要石油管理局做出了决定,在系统内实行资源重组,操作起来并不太难。

  然而,在全国其他城市的医疗机构(包括大、中型医院和社区医疗机构)的产权关系要复杂得多:有省管、市管、还有区管的,有学校办、企业办、还有政府部门办的。除非医疗机构日子实在混不下去,一般情况下,谁也不愿把对医疗机构的控制权轻易让给别人,只要一提资源重组,都会以种种借口制造障碍。也许正是这个原因,国家当年要求各地组建医院集团,迫于上级压力,许多城市不得不建立一些谁也管不了谁、谁也不愿让谁管、谁也不方便帮谁、谁也不愿意帮谁的假医院集团。因此要想在全国其他城市通过兼并、购买等方式,建立有众多社区卫生服务网点的大型紧密型医院集团的难度会很大。

  所以,医疗机构的产权关系复杂、不清晰,是其他城市无法复制大庆医院集团模式的另一个十分重要的原因。

  “三合一”大型医院集团

  “三合一”大型医院集团的主要做法:一是将“大医院与社区卫生服务机构合二为一”。大庆医院集团便是让更多的大医院和社区卫生服务机构成为“一家人”,从而实现医疗资源和病人资源的合理流动和充分利用,实现技术、品牌优势与区位、网络优势的互补;二是将“‘点菜’与‘买单’合二为一”,即将居民门诊和住院费用与医院集团实行按人头付费(同时必须让居民有定期选择其他医院集团定点的自由),变成由医院集团自己“点菜”让别人(即政府、用人单位和患者)“买单”为由医院集团自己“点菜”自己“买单”,从而最有效的遏制医院集团的“五非”(即非合理用药、非合理检查、非合理收费、非合理医药定价和通过骗保非法套取医保基金)现象,将医疗和医保成本降至最低;三是将“防病与治病合二为一”。

  正如前面所说,大庆医院集团社区医疗卫生服务的明显缺陷是:工作做得越多,医院集团赔得越多(这是一个恶性循环);而如果将防病(除重大公共卫生事件外的预防保健工作)与治病(即基本医疗保险)捆在一起,并与医院集团实行按人头付费,这样预防保健工作做得越多,居民生病的越少,医院集团的利润会越多(这是一个良性循环)。前者的供(医院)需(居民)之间是“相克”关系,而后者的供需之间则是“双赢”关系。

  由此看来,“三合一”大型医院集团的作用是:最有效地节约资源(即控制医院的“五非”现象)和整合资源(即对存量与增量、大医院与社区卫生服务机构、防病与治病三种医疗卫生资源进行整合),从而大幅度提高资源的利用效率,让没有大庆油田雄厚经济实力为背景的所有城市(尤其是财政困难的中西部地区),同样能让医院集团得以生存和发展。

  “三合一”或可更快更好发展

  笔者认为,如果政府有两项配套政策,“三合一”大型医院集团一定会得到更快、更好的发展。

  第一,建立全民健康保险制度(即将预防保健纳入保险范畴),并加大各级财政对城乡居民基本医疗保险(包括“新农合”)和社区卫生服务的投资力度。因为在其他城市复制大庆医院集团模式的主要困难是缺少社区卫生服务经费补贴来源,如果社区卫生服务有了稳定的经费来源,加之基本医疗保险增加了投入,又加上“三合一”医院集团能节约和整合大量的医疗卫生资源,那么,即使是在经济欠发达地区,建立和发展医院集团的资金从总体上讲应当不成问题。

  第二,真心实意地鼓励实力雄厚的民间和境外资本,通过独资或合资,首先在全国一些大城市,创办一批大医院+社区卫生服务机构的大型、紧密型医院集团(享有与公立医院集团平等的政策待遇,尤其是竞争医保资源的权利)。有了这种医院集团的竞争压力,就会促使公立医院不得不通过资源重组,把自己做大做强,以便应对民营和境外医院集团的挑战;同样也会促使当地最高一级政府(省会城市即为省政府,地级城市即为市政府)不得不出面帮助排除公立医疗机构在资源重组过程中因产权关系复杂和不清晰而造成的种种障碍。同时必须落实中央“管办分离”、“政企分开”政策,以便让政府部门从既当“裁判员”又当“运动员”的束缚中摆脱出来,为公正执法、公平行政创造条件,进而为非公立医院集团创造更为公平的生存和发展环境。

  综上所述,“三合一”大型医院集团自身节约和整合医疗卫生资源的强大功能大幅度降低医疗成本;建立全民健康保险制度可以为“三合一”大型医院集团提供更加稳定的防病(即预防保健)和治病(即基本医疗保险)资金来源;吸收民间和境外资金为建立“三合一”大型医院集团开辟了更宽的筹资渠道。以上三者如能整合协同,“三合一”大型医院集团必将在全国各地得到健康、快速发展。

 

(责任编辑:江大红)

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