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中国医院改革难题:一位院长四年三次变身

  ·编者按·

  离开医院,任何医疗体制改革都不会从根本上解决问题。

  现阶段,公立医院面临的主要问题是公益性淡化,私益性强化。根本问题仍是体制问题。

  改革旧有的医疗体制,必须破除垄断,培育公平竞争的医疗市场。
而公立医院改革的目标选择是,建立产权明晰的现代医院制度。

  四年前,周宜强经历了人生的一个重大转折。天命之年的他令人费解地辞掉了三甲公立医院院长职务,变为一家民营医院的院长。

  2005年,他又从民营医院辞职,转而成为具有政府背景的医院管理集团董事长。

  而就在这数年间,公立医院如何改革?民营医院如何前进?成为至今未果的医改大讨论的重点。但共识是——公立医院改革是新医改中最艰难的一环。

  以宿迁医改为代表的公立医院改革模式受到部分媒体质疑,而同时,制造“送子观音”神话的北京新兴医院等民营医院,亦陷入了信用危机。

  公立医院、民营医院,往何处去?

  三甲医院:改革与改革后的困境

  1992年,周宜强成为了一家省级三甲医院的管理者——河南省中医院副院长。但这时医院和其他地方的中医医院一样,经常因为没有病源而“吃不饱”。

  周和同事们一起进行了大胆改革,其中,降低药价是他们最先想到的吸引病源的办法。为了使药价具有竞争力,周“顶住压力,对医院药剂部门进行改革”。周让药剂师直接去药材批发市场进原料,回来自己炮制成药。这样质量好,价格又便宜。

  周进行的第二招,就是用人机制改革。跟当时大多数医院改革者想到的办法一样,周在全院公开招聘科室主任和护士长,能者上任,并签订责任书。而受聘主任自己组阁科室内部人员,院里不再干涉。没有受聘者则待岗培训。

  “阻力非常大。”周认为,在医院用人系统中的最大弊病是终身制,包括医务人员职称终身制,而他正是对此“开刀”。“只要是人才,我们可以低职高聘,如果没有医术能力,就会高职低聘。”

  一系列措施后,医院赢得了信誉,有了病人。1999年,周宜强成为该医院“一把手”,到2003年时医院收入翻了两倍多,从两三千万到六千多万。

  这段时间里,和周所在的医院一样,很多医院都进行了类似的内部管理机制调整。

  其时中国医改亦拉开了序幕。

  1997年,《中共中央、国务院关于卫生改革与发展的决定》出台;1998年底,《国务院关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》总体方案出台。随后中国政府出台了一系列文件,确定要同步推进城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制三项改革(即三改并举),来构建医疗保障体系。

  然而,此后医改陷入了僵局。

  周宜强的医院改革也面临突破乏力的困境。

  当了12年公立医院管理者后,周宜强发现有些问题是公立医院院长无能为力的。他最苦恼的是没法调动医务工作者的积极性,没有人事权。如设备、房子、土地都是国家投资的,人员工资国家补贴占到70%左右。“这就是吃大锅饭,缺乏积极性。”

  虽然周大胆进行了人事改革,但感到“压力很大”,“不能解聘不合格的人员”。其他公立医院在这方面亦是如此。

  其次,难以突破现有的药品流通体制。“主管部门不允许了,必须通过集中采购。”周遗憾地称,他们直接去药材批发市场进药的行为被制止了。

  而周注意到,公立医院买药或者医疗设备,比民营医院的进价基本上要高出三到四倍。周对药品集中采购的作用表示怀疑,“集中采购和招标下面有暗流涌动”。

  这在他后来的经历中被证实了。在成为一名民营医院院长后,周观察到民营医院买台B超机花20万,同样的设备被公立医院买走时花了100万。

  其他例如红包、回扣等,在现有体制下更是难以解决。

  周得出结论,医院管理体制和运行机制需要改革。怎么改?在2003年,周似乎寻找到了答案,选择了惊险“一跳”。

  民营医院:新机制与“没地位”

  2003年,在亲友不解的目光下,周宜强脱掉了“公立”外衣,成为一家私营医院广东祈福医院的院长。

  “要的是一个学习机会。”周这么解释“为什么舍得公立身份”,他表示,在这家私营医院能学习到国际化的管理经验,可能是他人生中难得的机遇。

  祈福医院号称是国内规模最大的民营医院。周宜强说,他的感觉是“刘姥姥进了大观园”。因为,这一年,广东祈福医院正在申请JCI(国际医疗卫生机构认证联合委员会)标准认证,一套全新的医院管理模式在周面前展开。

  JCI标准的理念是医疗服务“以病人为中心”,建立相应的政策、制度和流程以鼓励质量改进,规范医院管理,为患者提供周到、优质的服务。这种理念下的医院管理模式,显然已经和国内大多数医院管理方式不同。

  历经2年、花费1700万元认证费后,广东祈福医院成为中国第一、亚洲第二个通过该认证的医院。周幸庆自己亲自参与了这个过程,他感到“彻底刷新了管理理念”。

  吸引周的另一个原因是,祈福医院有高端的医疗设备,可供作相应的医疗研究。

  周还有了另外一些意外收获:尽管这家民营医院为周开出了不菲的薪酬,但没有配备如公立医院那样的福利——开车司机和秘书。为此,周自己学会了开车,并自己写文件。

  2005年,周再次选择了离开。

  选择有些无奈。对于一个肿瘤专家而言,最让周宜强难过的是,由于自己的“民营身份”,导致其学术地位、社会地位严重下降。

  传统的卫生体系惯性,让周宜强感觉自己成了一个“外人”。如政府科研立项、进入学术团体、评定学术成果、职称等,似乎都没有民营医院专家什么事。

  最刺痛周的是,当他在公立医院当专家时,病人找他看病要排上半年队,但是来到民营医院后,“找的人就很少了”。“他一看你是民营医院就不一样了,信任度就不行了。”

  而周的朋友,一位北京广安医院的专家也经历了同样遭遇。为此,周得出结论,再“厉害”的人,离开了公立医院这个平台,就没有影响力了。

  影响力和公立医院的平台已经紧密联系,不可分割。

  促使周离开的第二个原因是,他不能完全适应民营医院产权人的管理方式。

  当时,周宜强还身兼数项社会职务,如中华中医药学会肿瘤分会委员、中华中医民营医院管理分会主任委员。这种身份,使他免不了要出差参加各种会议和专家会诊(卫生体系内的惯例)。但这种工作状态并不被医院产权人所认同,周被要求,不能“占用工作时间,参加会议和外地会诊”。

  种种不适应,2005年,周宜强选择离开。

  新视角:管办分离

  尽管工资比在民营医院低的多,但周宜强在2005年,仍然选择回到了“体制内”。

  2005年,周宜强当选为中华中医药学会肿瘤分会主任委员。曾为公立医院和民营医院管理者的经历,让他感到,对医院进行规划化、国际化管理仍是他的优势。这次,周成为了一名“职业医院管理者”。

  在周的推动下,学会成立了一个专门委托管理其他医院的医院管理企业——北京强龙国际医院管理集团,周宜强出任集团董事长。 目前,北京强龙国际医院管理集团管理着多家医院如广州花都区仁爱医院、山东日照华方医院、山东潍坊东方肾病医院、河南郑州三康医院、郑州国医堂医院等。

  同年,这一模式在东部地区也进行了相似的试验。

  无锡的医改模式——以管办分离、政事分开为指导原则,无锡卫生局一分为二,成立了专门的医院管理中心,专门从事经营管理,而卫生局不再插手具体医院经营。

  但目前要求委托管理的都是民营医院,没有公立医院。其实,“公立医院最容易托管,效果最明显。”周遗憾地说。

  在周看来,公立医院最大的问题就是管理机制问题。如果把企业化、国际化、规范化管理注入进去,公立医院的运营机制会改变。而民营医院在社会上的认可度、政府的财税扶持力度、享受政府的一些学术待遇都不令人满意。“因此民营医院管理起来,促进其发展,难度比较大。”周称。

  周还指出了一个问题:民营医院很难进入医保险定点名单,实行了新型农村合作医疗制度后,原来民营医院的重要病源群体——农民,都转移到了城镇里的公立医院中。

  “如果享有同样的待遇,民营医院愿意,也完全有能力担任公共卫生的职能。”周坚持认为。例如广州花都仁爱医院,就承担了公共预防免疫、计划生育的责任,并且赢得了当地群众的认可。而同时,政府部门亦给予该医院相应的待遇,如将其纳入城镇职工医保和新农合医保的定点医院中。

  在相当多的地方,民营医院还没有享受到上述待遇。

  但周坚信,会有更多的社会资本进入医疗市场,民营医院会愈来愈多。而公立医院改变运行和管理机制也势在必行。 (来源:21世纪经济报道)
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