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陈济生:中国医药流通业的“旗舰”领航者

2009年09月01日15:06 [我来说两句] [字号: ]

来源:搜狐健康
(陈济生 资料照片)

  2000年12月28日,一个特别值得纪念的日子。这一天,北京医药股份有限公司(以下简称北医股份)在北京国际会议中心隆重举行成立揭牌仪式,标志着北京医药流通业的旗舰正式启航。

  这艘旗舰的领航人——陈济生,是一位风度优雅、自信睿智的女性。她在医药商业领域耕耘了30多年,1986年到2000年,她把一个靠三间木板房、100万元起家北京医药经济技术经营公司,发展成为北京医药商业人均创利税第一名;1997年在京城办起第一家开架式大药房;1998年率先在医药商业企业实现信息化操作;2000年她勇敢地承担起两家国有医药商业企业合并重组的重担,创造了老国企在股份制改造后重新焕发活力的典范;2003年她领导北医股份建成了中国首家现代医药物流配送中心,实现了医药流通领域的管理变革。

  陈济生,蒙古族,1950年出生,在职研究生学历,中共党员,高级经济师,高级职业经理人,北京市人大代表,现任北京医药股份有限公司董事长、党委书记。1974年她插队回京到北京市药材公司参加工作,1979年调北京市医药总公司,先后在办公室、市场处、外经处工作,1986年调北京医药经济技术经营公司任经理。2000年12月以后任北京医药股份有限公司副董事长、董事长、总经理、党委书记。

  北京医药股份有限公司成立以来,她大胆创新、锐意改革,努力建设高效和谐现代企业。在她的领导下,公司连续九年保持销售持续增长,2008年销售额超过80亿元,为2000年重组成立时销售总额四倍之多,名列中国医药商业前十强,已经成为中国北方医药商业的龙头企业。

  2000年以来,陈济生同志先后荣获“全国三八红旗手”、“全国巾帼创业带头人”、“全国医药行业优秀企业思想政治工作者”、“全国优秀创业企业家”、“全国防治非典型肺炎工作优秀共产党员”、“北京市优秀创业企业家”、“北京市优秀职工之友”、“首都民族团结进步奖”、“首都巾帼之星标兵”、“首都劳动奖章”等荣誉。2005年荣获“全国劳动模范”称号。

  快速实现重组整合 激发企业生机活力

  2000年底,由北京医药集团有限责任公司作为主发起人,将原北京市医药公司和北京医药经济技术经营公司合并重组,同时吸收北京双鹤药业、中银天成企业集团、众济生保健品公司三家法人单位和三个自然人的投资,把原有的国有独资企业改制成为多元投资主体的股份制企业。两个国有企业的合并重组,可谓是“强强联合”。然而,由于管理机制、经营方式、思想观念等方面存在的矛盾和差异,使人们对北医股份合并重组能否成功产生了种种疑虑。

  陈济生清醒地认识到重组不仅仅要资产合并,更要人心“合拢”,必须树立一面“创新发展”的大旗,把干部和员工的思想融合在这面旗帜下。为此,她明确对全体干部、党员提出“三不原则”,一是不讲你的我的,只讲国家和股东的;二是不计较权力和位子,只讲党的需要和企业的利益;三是不议论过去如何,只讲企业今后如何发展。同时,她代表领导班子提出了公司未来的发展规划——在国内率先建立现代化物流配送中心和实现连锁经营新业态,计划通过五年的努力,成为面向国内外市场、多元化经营、年销售超过50亿元的新型医药流通企业。她代表领导班子郑重承诺:“公司不会以裁员作为企业发展的条件,决不让一个员工下岗,而是给每个员工两次培训三次上岗机会,并且要让全体员工在新的工作环境里,有一个大的发展。”企业的光明前景给员工巨大的鼓舞,领导的关怀承诺点燃了员工心中之火,在全体员工中形成了“为了企业的发展而努力工作”的统一意志。

  刚开始,许多老员工看到企业重组后实行计算机操作,怕自己跟不上而产生了自暴自弃的情绪。陈济生亲自给他们上课鼓劲,手把手地教计算机操作,从简单的业务流程、计算机基础应用开始,使他们在取得一点一滴的成绩中有了信心。有的物流员工自己画了计算机键盘,白天抽空练习指法、晚上请自己的孩子教;有的把业务流程图挂在工作室墙上,随时增强记忆。经过培训考核,98%的员工考试合格持证上岗。北医股份在企业重组中,坚持"换脑优于换人"的思想,没有让一个员工掉队,而是用企业的发展愿景融合员工思想、加强员工培训,把全体员工深藏的潜能调动出来了,实现了员工与企业的共同成长。

  北医股份成立初期,面临着重重困难,大量的问题需要梳理、整合。在领导班子带领下,全体员工共同努力,仅用一年多的时间,企业就发生了脱胎换骨的变化。在机构设置上,公司仅用三个月时间就完成了九个独立法人企业的撤并工作,重组了五个分公司和两个子公司,总部设立了十部一室一中心的职能部门,将过去分层式管理改为扁平式管理,将多级法人改为一级法人。在经营机制上,实行"统一采购、统一核算、统一管理、统一配送"。在没有影响正常供应的情况,公司用30天时间完成了"四个统一",彻底改变了过去分散经营的状况。在管理手段上,用网络信息化作支撑,全面实施计算机网络管理。过去各单位管理模式不同,多数单位是手工记账、人工信息传递。为了使企业快速整合到位,公司毅然决定,全部实施计算机管理。物流配送中心甩掉了手工帐,各分、子公司与物流中心之间应用计算机传输二维条码,做到信息实时传输,商品配送时间大为缩短。与此同时,公司实现商品信息和市场信息的资源共享,整合了人力资源,实行干部聘任制和全员劳动合同制;财务实行全面预算制,将原来分散的资金集中管理使用,统一核算和纳税,使企业有限的资金发挥最大的效能。

  在业态创新上,以医药零售连锁经营代替传统单店经营。2001年2月,北医股份将所属医经全新大药房、保益康连锁药品零售公司合并成立"北京医保全新大药房有限责任公司",实行"统一标识、统一配送、统一核算、统一服饰、统一价格"等八个统一,采取大型超市店、社区便利店、商场店中店三种药店经营模式。仅一年多的时间"医保全新"连锁门店由29家增加到108家,成为北京四大医药零售连锁品牌之一。

  2001年5月30日,北京医药股份有限公司以583分(满分600分)通过170个项目的GSP认证现场检查,成为全国首批、北京市第一家通过GSP认证的企业,当国家药监局认证中心专家组宣布这一消息时,公司上下一片欢腾,许多员工流下了激动的泪水。这是对公司重组以来整合工作的肯定,是对广大干部和员工辛勤劳动成果的肯定,标志着北医股份迈上了一个新的台阶。

  建成首家医药现代物流 实现流通企业管理变革

  与迅速发展的销售势头相比,陈济生深感到传统的经营管理模式不能适应市场竞争和企业发展的需要,其中物流管理滞后是制约企业发展的主要瓶颈。同时,在国家大力推进医药卫生体制改革、发展医药零售连锁过程中,公司迫切需要以集中配送形成规模效益,实现内部信息流、物流、资金流的有机结合,从而降低流通成本,提高企业经济效益。为此,她以"先一步胜百步"的理念,积极寻求变革,将建设实现物流现代化作为北医股份发展的重要战略目标。2001年3月,公司决定在原马连道仓库技改项目的基础上,开始建设全国首家现代医药物流中心。

  当时建设现代医药物流配送中心困难重重,一没有经验,二没有资金,三没有技术。陈济生多次带队到国外考察,学习国外先进物流企业的经验。在综合论证的基础上,公司决定对原马连道物流中心在建项目进行技术改造,并千方百计争取将项目列入原国家经贸委直接联系的34家物流建设重点项目,得到了国家无息贷款支持。同时,他们决定引进全球最大的集成物流系统供应商--西门子德马泰克公司先进的物流自动化设备和技术,结合企业实际"量体裁衣",本着"经济、实用、科学、先进"的原则,走引进先进技术设备与自主开发软件相结合的道路。 2003年12月,历时三年建设的物流配送中心正式投入使用。国家食品药品监督管理局副局长张文周称赞"北医股份建成现代医药物流配送中心是一项创举,对全国医药行业起到了极好的导向和示范作用"。北京市副市长陆昊认为:这一项目的推广和使用将对北京市医药流通产业乃至北京公共卫生事业的发展做出重要的贡献。

  现代物流配送中心的建成,将过去的手工操作、人搬肩扛的仓库变成了自动化拣选、机械化传输的物流配送"工厂",实现了五方面的管理变革:

  ——变经验式管理为业务流程化管理。现代物流配送管理与传统仓储管理的根本区别之一是以业务流程管理为基础。为确保物流中心正常运转、自动化设备和信息系统的作用能够得到充分发挥,物流中心按照日常作业分为入库、出库和库存管理三大处理流程,与流程相配合,重新进行岗位设置,将原有的收货员、保管员、养护员等粗线条的管理模式细分为7个组别25个操作岗位,建立了完整的岗位操作实务手册。

  ——变传统的手工操作为信息化、自动化操作。物流配送中心的信息化管理系统,是公司全部管理系统的运行的核心,隶属于公司资源计划管理(ERP)系统体系之内的子系统。物流中心通过ERP系统远程接收客户订货信息,通过自身的WMS系统实时监测货物移动和商品库存情况,实现对库内任一商品的批号和质量状态追踪;通过RF通讯系统和条码扫描设备实时、准确的获取商品处理数据、接收拣选操作指令。将原有的人工填写和传递的纸张单据、表格升级为从库房、区域到货位的多级编址及商品条形码;将以"人找货"的操作方式转变为有精确指令的流水线式操作,通过波次释放的方式对拣选任务统一配置,通过操作的标准化和任务的有效衔接提高整体作业效率,合理调配人力资源,实现操作标准化、科学化管理。

  ——变平面堆码管理为立体化仓储布局管理。物流中心商品储存方式完全采用立体货架、高层立体托盘货架和45度斜面的流立式货架进行码放,按照国家GSP管理要求和商品物动量规律的分区规则,对仓储空间使用科学布局,分别按不同商品属性,实现了电子自动识别和区域分配使用自动化,既充分利用了库容空间,又保证了药品批号先进先出,择优安排物动量大的品种完成快速拣选。

  ——变单一配送方式为区域组合式配送方式。过去物流中心的派车管理靠人工分配,一车一次只送单一或几个客户,造成资源的浪费,实行现代物流配送管理后,信息系统自动将客户配送信息按照区域组合,使配送车辆合理使用,节约了人力物力成本。

  ——变以人员推销为主的服务方式为以客户为导向的服务方式。现代物流配送中心建成后,北医股份搭建了"移动商务交易平台",与上下游客户信息相衔接,生产企业可以从移动商务交易平台获取商品销售流向,及时掌握销售动态,医院药房可以从网上查询、发送需求定单,方便了客户。随着客户延伸服务的不断完善,医院药房还实现了与北医股份配送信息的对接,实行条码收货,提高了收货效率。

  北医股份现代物流配送中心建成以后,不仅客户商品需求可以得到充分满足,而且配送效率大幅提高。日平均处理订单能力从过去的5000张增加到现在的50000张,提高10倍。药品配送时间比以前缩短50%,配送准确率几乎达到100%。员工摆脱了沉重的体力劳动,工作效率大幅度提高,原来12000平方米的库房,需要有60多人在此作业,现在只需要30多名员工即可满足每天的出入库、库存管理等作业;配送方式和服务方式的改变,减少了人工成本,使公司相对人工成本降低达40%。

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(责任编辑:金丰杰)
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