中国企业报：北药集团是如何化解改革成本的

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　　《中国企业报》：刚才您谈到巨大的改革成本，现在在职职工是17000多，离退休的是8000多，您是如何化解改革成本的？

　　贺旋（北京医药集团总经理）：这确确实实是一个沉重的话题，也是不可回避的话题。

任何一步改革如果没有伴随着这个问题的解决，你的改革是很难成功的，十几年大改革、小改革、整体改革、局部改革都遇到这么一个共性问题，也是所有国有企业绕不开的问题，大家说国有企业改革两条最难，一个是人，一个是土地，来不得半点马虎和闪失。

　　我们改革当中还是以人为本的思路，改革的目的让企业发展得更好，让员工活得更好，不能因为改革把员工伤透了心或者抛弃一部分员工，这是不可能的。一个是按照国家的政策，一个是根据企业的财力，凡是我们在设计改革方案的同时都同时必须要设计人员安置的方案。

　　人员安置方案有几种，确实改革当中有一些冗员，已经在企业内部下岗的、内退，这部分人按照国家政策符合内退政策的内退，能提前退休的话就提前退休，实在容纳不了的我们就要分流。极少一部分分流到原来的企业里面安置工作，调剂余缺，更多安置不了就要裁员，裁员也是友情操作，这是最后一道大家都不愿意看到的结局。我们准备充足的资金，按照国家的相关政策，完全履行职代会等各种程序，在充分做好职工思想工作的前提下进行分流，分了几千人出去。

　　还有离休和退休的分不出去，永远跟着你，还有一些内退的符合离法定退休年龄五年之内的不能买断了，符合内退政策，必须到退休年龄再办理退休手续，享受社会保险，还有企业的配套福利。我们为此成立了一个公司，集中来自30名集团本部还有子公司从事这方面有经验的同志集中管理。资金来源是这样的，管理人员的资金、日常开销由北药集团本部承担，他们为服务对象作提供的资金是在北药集团改制当中在方案设计当中从净资产预留的方式予以解决，得益于北京市政府的开明，得益于北京国资委的支持。

　　我们从评估的净资产当中预留了5.7亿，按照国家相关政策对我们所有的八千多名员工进行测算，按照理论寿命78岁、80岁测算，包括非固定资产30多万平米的职工宿舍非社会化管理，包括万东第一次到国奥重组的时候，它的母体也遇到这个问题，当时预留1.54亿，当时都是国有母体为职工未来的稳定保障所预留的国有资产，它的运作变现以及为员工的服务都是靠我们管理平台的员工去运作。但是管理平台员工的开销三四十人要靠我们集团本部的收益当中或者我们的管理费用当中去支持。这样能够保证所属子公司在市场竞争上和一般的企业几乎是一样的，不存在着我比一般的民营企业、合资企业多一块什么负担，你背着老头老太太跟我打拳我肯定打不过你，是这样的道理。我们企业现在没有这方面的负担，经营者也不用考虑这方面的问题，都是由集团大的统一运作平台来解决，这也是一个创举。在北京市兄弟几个局、总公司研究改制改革当中都会遇到这个问题，谁家都有这个问题，他们也借鉴了这个办法，相应采取这样的措施。