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迎接药企并购第三次浪潮 注定在艰难中前行?

  医药行业由于具有产品注册周期长、准入严格等特殊性,在市场反应和格局变化上总是比经济总体形势变化慢一拍。但受制于经济规律的影响,最终医药行业的变化也会与其他行业的变化相同,在其他行业发生的事情,也将在医药行业重现,只是在表现形式上略有差异罢了。

目前,由于资本流动性过剩,企业之间的购并是各行业的主流变化,这个变化当然也影响到医药行业。

  纵观中国医药行业的发展,并购并非始于今天。截至目前,国内医药行业的并购发展经历了三次浪潮,即政府主导的拉郎配以及医药行业内横向收购和资本杠杆并购。在每一个并购浪潮中都涌现出一批新的优势企业,它们引导整个产业向新的高度发展。

  药企并购第一次浪潮——政府拉郎配阶段是上世纪90年代初在经历计划经济向市场经济过渡中的产物。这期间,在原有的各级医药管理局的基础上形成各省或地区的医药集团,如上药、北药、天药、哈药等大型国有企业,地方政府对企业资源进行适当整合,对于一些企业进行直接的合并。此阶段的整合,主要是地方医药资源的配置,行业内基本上没有形成跨地域的企业,企业整合多为简单的一加一等于二,有的甚至是一加一小于二。

  在这一阶段形成的企业集团多与地方政府有着千丝万缕的联系,一些大集团的负责人甚至是原来的医药管理局的官员,而部分医药集团的高管则成为医药管理部门的各级官员。这一阶段并购形成了目前大多数的国有大中型药企,这些企业在形式上完成了现代企业制度的变革,但在管理上则仍然留有过去职能部门的痕迹。

  药企并购第二次浪潮——资金性收购阶段的代表性情况是,企业主要单纯以资金扩充性收购其他企业,它们要么希望在产业上形成优势,如华源的收购,将国内三个大型国有医药企业集团并入囊中;要么希望形成产业链条,如双鹤药业在全国由南到北进行系列的输液企业收购,以期形成对输液剂的垄断优势;要么是向上下游发展,如三九、太极集团在全国收购各种药厂,并投入到连锁药店的建设上。合而不整是此阶段最大的特征。

  事实上,发生在世纪交替之时的并购,多数企业没有意识到“并购是需要成本的”。如华源的经历有目共睹,此阶段的收购,以形成产业链条、竞争优势为导向,但结果是由于企业仍然各自为政,未能形成优势。

  目前,医药企业并购的第三大浪潮——资本杠杆收购扑面而来。此阶段真正形成了资本为纽带的收购代理人模式,企业开始思考产业上的结合。

  一方面,2007年多家国内医药企业在新加坡、纳斯达克、香港上市成功,资金得到补充,而其现有资源的成长性已不能满足投资方的需求,因此需要积极地通过并购寻求新的发展机会,这以亚洲药业(山东绿叶在新加坡的上市名称)为代表。亚洲药业自有的品种虽然还具有成长性,但已呈现平稳增长、短期内很难形成新的增长的态势,因此他们通过对南京康海等数家公司的并购获得新的增长动力。另一方面,国内外其他行业的资本在上一轮不成功的介入后,也在重新思考产业整合,对其已经收购的资源和目标对象进行整合,因而这一轮的并购最显著的特点是,以产品线延伸和产业整合为基础,如美国百特药业收购广州侨光的股权,以弥补其在营养型输液生产线上的不足。此外,还有以联想、复兴为代表的纯粹财务投资形式的并购。然而,虽然其收购的对象很不错,他们也利用有利的国内关系收购了一些优质资源,且在资本市场获益匪浅,但由于没有任何整合和介入,未给企业带来新的发展契机,因此再实施新的并购较为困难,其未来表现也令人堪忧。

  目前,医药企业购并中存在的最大问题是高级职业经理人缺失。虽然该问题困扰的不仅仅是医药行业,但对医药行业的影响尤为突出。企业并购后形成的产业集团跨地域管理,需要对现有资源进行重新组合,对管理要求较高。而事实证明,企业引入的“海归”或“外企空降兵”水土不服,而本土大型国有企业高管也不是很适宜,甚至一些退休的高级官员也进入企业,但他们似乎在管理上也是力不从心。高级职业经理人的缺失和期权激励机制不健全,势必导致企业并购后的无力整合,这一轮的并购注定在艰难中前行。

(责任编辑:江大红)

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