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中国药企并购浪潮席卷全球 警惕风险防冲动

  1月31日,中国医药研发外包行业的领军企业药明康德以约1.63亿美元完成了对美国生物制药和医疗器械研发外包服务供应商AppTec实验室服务公司的收购。有外媒报称,这起收购是继联想收购IBMPC之后最大的一起中国企业在美并购案。


  仅仅过去一个多月,这个纪录就被刷新。3月12日,中国最大的监护仪厂商迈瑞公布了其海外上市后的第一项收购决议——以2.02亿美元收购美国Datascope公司的生命信息监护业务。据称,收购完成后,迈瑞全球监护仪市场份额将升至10%,成为全球监护仪行业第三大厂商。

  来自中国的并购浪潮正在席卷整个世界。从通讯服务到制造业,从石油到有色金属,从银行业到保险业,全球性重要交易的背后,往往都闪现着活跃的中国买家。

  与此同时,不断有人提醒这些企业:殷鉴不远,警惕风险,防止冲动。而今这亦成为刚刚迈入对外投资阶段的中国医药企业必须聆听的箴言。

  大潮跃进

  2007年海外并购数量比上年猛增117.6%,而与之相对的是,目前中国海外并购的企业中,只有1/3处于盈利或持平。

  一夜之间,海外并购似乎成了国内众多企业的新宠。当很多人还在对联想并购IBMPC业务心怀疑虑之时,不经意间,令人瞠目的海外并购大幕已在2007年拉开。清科集团的统计数据显示,2007年,中国公司并购海外公司的事件有37起,相比2006年的17起,增幅达117.6%。

  与2005年的并购潮相比,3年后的这股并购大潮有着更加清晰的经济逻辑。业界普遍认为,适宜的内外部环境为国内企业实施跨国并购提供了历史性契机。

  近期支撑中国企业加快海外并购的因素有两个:一个是人民币升值,在经常项目、资本和金融项目双顺差的推动下,人民币面临巨大的升值压力,而企业也更有动力走出国门购买相对便宜的国外企业。另一个是美国次级债危机的蔓延,使得许多欧美企业从高高在上的“皇帝女儿不愁嫁”,到了“急需找婆家”的地步,这为国内企业出海抄底提供了条件。

  去年发生的海外并购案例大都得益于这样的外部环境,特别是几宗引人注目的大型交易,多发生在金融领域,且收购的都是少数股权,如中国工商银行54亿美元收购南非标准银行20%股权,中国投资公司30亿美元认购百仕通集团10%的股份等。另一方面,由于中国企业过去一年在资本市场的斩获使其获得了足以支撑海外并购的充裕现金流,迈瑞和药明康德便是如此,两家公司分别于近两年登陆美国股市并成功募资。

  然而,太多的偶然性机遇令相当一部分观察家对这场并购潮持谨慎态度,支撑他们观点的是历史的教训。

  上世纪80年代,随着日元迅速升值,日本人开始沾沾自喜于泡沫经济,并且展开“购买美国”行动。一时间,蜂拥而至的日元在美国展开了一场资本狂欢。然而,当泡沫破碎后,一切灰飞烟灭,如三菱公司不得不将以14美元买下的洛克菲勒中心再以半价返卖原主。更惨烈的是,日本当时大量收购了美国“夕阳产业”,沦为了美国产业的“清道夫”,为此后经济一蹶不振埋下伏笔。这当是现时中国企业的一面镜子。

  另一层面的担心基于本土企业青涩能力的现实。观察2004年以来中国企业海外并购的成果,难以令人满意。TCL收购法国汤姆逊以彻底失败告终,至今仍一蹶不振;京东方陷入了沉重的财务泥潭,等待政府援手……根据商务部的统计显示,目前中国海外并购的企业中,只有1/3处于盈利或持平。很明显,绝大部分中国企业尚缺乏丰富的跨国经营管理的经验。

  整合诅咒未消

  通常收购方会低估整合所需要的时间和成本,以及这个过程给公司带来的影响。

  在中国企业海外并购面临的所有难题中,整合又是难中之难。如联想收购IBMPC三年后,杨元庆才可以从容淡定地谈论整合过程。而过去一年,并购后能否实现有效整合的问题也成为所有意气风发的中国买家谈论最多的话题。

  也正是出于这种考虑,瑞银和摩根大通对于药明康德的并购给予了中立意见。除了认同这次并购将扩展药明康德市场领域的拓展和提升生物制药研发能力,以及在长远价值上的发展,成本的提升和两家企业的整合是否顺利是投资分析者关心的问题。“我们认为关键的风险是公司的整合,药明康德之前只在中国运作,而现在管理者马上要面对的是不同的商业模式和文化。”瑞银报告分析道。

  跨国并购的成功率偏低,已是企业界和咨询界较为一致的观点。麦肯锡公司研究了1990~1995年的150起并购交易,个案金额均超过5亿美元,以发生交易3年后的股票价值与行业指数对比作为评价标准,结果表明,合并中的管理不善,如交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是并购失败的重要原因。对于并购失败,比较一致的看法是:世界上的企业并购成功率如此之低,其主要原因是不同企业文化(包括理念分歧、行为习惯差异等)难以融合。

  也就是说,整合不仅来自于机构、业务、系统等方面,还有人群和文化方面的契合。人是在并购过程中最重要的资产,但被收购的机构及其员工、所在社区,会给收购方带来一些管理上的挑战。这要求收购方必须对此给予足够的重视,并保证整体品牌会因并购得到增强。对此,迈瑞总裁李西廷表示,将花2年的时间进行两家企业的优势整合。而药明康德CEO李革则更显乐观,因为“药明康德从一诞生就是全球化的。”

  不过,对于海外并购新手,先行者的提示似乎更为中肯。汇丰银行被认为是通过并购实现其全球公司愿景的一个经典案例。其董事长葛霖就相信,除了并购符合公司的基本战略,并能为其带来高附加值外,对并购后整合的充分估计亦相当重要。

  他认为,收购方需正确理解收购的这些业务,并对此进行合适的监督和整合。“这是一个基本的不成文的规矩,也是在并购中非常重要的一个条件。”而“通常收购方会低估整合所需要的时间,以及这个过程给公司带来的影响。整个整合的成本往往要比预算的成本高出两倍以上”。
(责任编辑:江大红)

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