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医药商业发展--第三终端“商道”(组图)

(本报记者 陈国东/摄)

  开头语

  近期,各大医药商业上市公司的半年中报陆续出炉,结合前不久由中国医药商业协会发布的《2006年度医药商业百强名单》,我们不难发现,随着国家医疗保障体系的逐步健全和发展,蕴含在城市社区和广大农村的巨大医疗卫生需求被激发,而对于与药品直接相关的医药商业而言,这是经营发展难得的机遇。

  在商业前20强名单中,半数以上企业都非常重视新市场终端的开发,他们在开拓低端市场的过程中有哪些成功的经验?今后医药商业的发展,又将取决于哪些重要条件和因素?

  前不久,由中国医药商业协会发布的2006年度医药商业百强名单出炉。
值得关注的是,在排名前20强企业中,有相当一部分的销售成绩主要来自第三终端。

  以排名第20位的长沙双鹤医药有限公司为例,该企业目前是湖南省最大的医药商业批发中心之一,其在主战场——湖南已设立郴州、岳阳、株洲、衡阳、怀化、永州、浏阳、茶陵等15个地区配送中心,配送网络遍及湖南农村及边远地区,而该企业的销售收入在2005年就突破了20亿元大关。

  回顾与总结医药商业百强的第三终端开发战略,我们可从中受到很多启发:第三终端的市场前景不仅对生产企业而言是广阔的,它对于以商业为主打的企业来说,具有同样大的吸引力。

  只有专注,才能做强

  在脱颖而出的前20强中,九州通、安徽华源、东盛英华、长沙双鹤、海王银河都是以快批、快配的模式进入第三终端低端市场的。众所周知,九州通的快速成长有其特殊的一面,得益于天时、地利、人和,而对一般商业企业而言,区域强者的发展经验或许更有借鉴价值,如长沙双鹤与东盛英华。

  目前,以湖南为中心,长沙双鹤的配送范围已扩张至江西、福建、四川等省,目标客户群是众多的医药零售小终端和基层中小型医疗机构。其定位在“广覆盖、大流通”上,专注于普药OTC产品的分销。该企业认为,快批模式适合于这类产品的销售,事实证明正是如此。

  快批、快配模式,同样使河北东盛英华获得了成功。该企业前身为英华医药公司,在1998年的销售规模只有240万元,尔后,其在河北南部从事快批业务,由此踏上飞速发展的道路,并很快将业务做到了附近的省份(如山西、山东等地)。

  据了解,在2000~2002年间,医药物流批发企业的数量大增。东盛英华方面有关负责人认为,营销模式日益扁平化,对于终端市场特别是第三终端的控制,将是今后竞争的重点。针对这一竞争态势,东盛英华在2002年对业务范围进行了调整,收缩战场以提高专注度,把主要目标市场锁定在河北南部地区。为此,东盛英华还特别设立了终端营销部,成立了一支200多人的营销队伍,专门进行第三终端的精耕细作。

  据估算,河北南部的农村市场容量为17亿元左右,而东盛英华有8亿元的销售来自该地区,如果东盛英华能把该市场的份额提高至60%以上,就可以确立自己的优势地位。

  为实现这一战略意图,东盛英华绕过了原来的二级经销商,直接将药品配送给当地有潜力的第三终端客户。由于该企业在当地市场逐步建立起主导优势,目前已成为众多大型制药企业河北地区的总经销商。

  专家点评

  医药工商企业的发展战略,是定位于全国性跨区扩张还是专注于区域市场的精耕细作?

  一般说来,在企业资源能力有限、约束性较强的情况下,后者更易取得成功。本世纪初,湖北九州通由于秉持商业模式创新的竞争优势,在较短的时间内完成了跨区扩张和全国性布局。一方面,我们看到了商业模式首创者和推进者的巨大回报,另一方面,我们也看到九州通区域公司之外更为巨大的市场机会——前20强中的诸多快批企业,如长沙双鹤、东盛英华以及其他一些成功转制、转型的国有商业批发企业,几乎都紧随九州通的发展而壮大,形成了当今少数全国性商业(中国医药集团、九州通等)与众多强势区域性商业并存的医药商业格局。

  事实上,区域性商业取胜的重要法宝是“集中企业资源,着力控制物流配送范围地的第三终端”。与其说“一步到终端”成就了这些区域快批、快配,还不如说二、三级医药商业的茫然和退缩,为新型商业腾出了足够的市场空间。市场竞争中的天然择优法,在此一览无遗。

  下一步,在有交叉配送范围或已做好跨区扩张计划的多个强势区域商业之间,营销模式扁平化(即直接配送到终端)很可能还会遭遇层级化的挑战,包括自我分销体系和区域内外层级网络的建立等。

  积极拓展,品种决胜

  作为医药类上市公司,排名商业百强第14位的浙江英特药业在去年取得了不俗的战绩。2006年,该企业实现主营业务收入274,213.81万元,较上年增长10.78%;主营业务利润12,317.17万元,较上年增长14.28%;净利润679.61万元,较上年增长16.55%。

  在做好中、高端市场销售的同时,浙江英特药业还积极开拓厂矿医院市场和省外OTC市场。在去年的年报中,该公司认为:“努力挖掘品种资源是取得成绩的主要原因之一。”他们在对品种进行梳理、排序的基础上,挖掘品种资源,加强与合资、优质产品生产企业的合作,提高向厂方进货的比例;加强对高附加值和市场潜力大的目标产品的跟踪,主动抓品种、抢品种、育品种,稳固与供应商的战略合作伙伴的关系。

  到了2007年,浙江英特从优化品种结构入手,落实品种“三增”战略——即增加向厂方进货比例;增加总代、总销品种及比重;增加效益高、成长性好、有带动力的经销品种。

  去年以来,受政策和宏观环境等因素影响,同样是上市公司的哈药集团部分主导产品的销售下滑。因此,哈药集团在2006年度报告中明确指出要“实施营销突围,发动全新OTC市场攻略,全力进军农村市场”、“突进社区推广挖掘潜在消费群”。

  哈药集团在2007年制定了几大措施应对多变的行业环境。如对营销思路进行调整,在现有的营销模式基础上形成多种营销模式并存的局面,积极发展第三终端客户。与此同时,哈药不断优化产品结构,加快产品开发步伐,培育后续品种作为补充。据悉,在去年12月初举行的第56届全国药品交易会上,仅哈药集团旗下的康德药品分公司,就重点选择了适合农村市场销售的品种近百个。

  另一方面,在南京医药股份有限公司发布的《2007年上半年业绩预增公告》中,对今年1~6月财务数据进行了初步测算,预计该公司今年上半年净利润较上年同期出现大幅增长,预计同向大幅上升100%以上。该《公告》指出,业绩变动的原因是“公司通过业态创新,整合全流域资源,使公司转型初见成效”。

  另有知情人士透露,一直以来,南京医药积极参与农村“两网”配送工作,建立了OEM采购分销体系,还与大连美罗、山西亚宝等大型企业建立了“订单式合作关系”,今年的最终目标是贴牌数量达到300个品规。

  专家点评

  如果将医药商业的竞争比作一场又一场战斗的话,那么,医药商业所掌握的供应商资源(准确的说是成千上万个产品),它们的组合、结构和推广方式等,将决定竞争对手各自的“火力”。

  与品牌供应商进行营销联盟是一回事,买断代理无品牌供应商产品又是另一回事,还有OEM品种、品牌替代产品、新品推广等,医药商业选择什么样的产品线、产品群进攻第三终端,是其产品力和战斗力的体现。

  一些人认为,第三终端市场只需要价格低的普药,其实这很可能是一个陈旧的观点。随着城乡居民自我药疗能力和健康意识的增强,企业及其产品品牌将更加深入人心,新的治疗药物、保健品,将会在第三终端有效的产品宣传和推广过程中,逐步得到城乡居民的认可。

  当然,医药商业如何做好“品类管理”,在当好物流配送商的同时,突出渠道网络优势,找准和主推更多的赢利品种,是亟待解决的问题。

  有网络,就有发言权

  2006年度医药商业百强榜上名列“探花”的九州通,早在2006年就完成了全国的配送网络布局。随着西南布阵工作的顺利结束,除东北地区外,九州通在华中、华北、华南、华东、西北、西南的网络建设可谓星罗棋布。九州通以自己的实际行动证明:有网络,就有发言权。

  近几年来,上海医药股份有限公司、广州医药有限公司、重庆医药股份有限公司都投入巨资建设大型物流配送中心。其中,上海医药在2007年5月发布的《上海市医药股份有限公司整改报告》披露,该公司筹建的物流项目已于2006年底完成;广州医药有限公司投资5268万元的大型现代药品物流中心项目,也早于2004年4月建成并投入使用。

  以排在医药商业百强榜第8位的重庆医药股份为例,其销售网络遍布整个西南地区。从1997年开始,重庆医药股份每年的销售额都在大幅增长。在重庆市南岸区,其拥有一个1万多平方米的配送中心,主要为周边区(县)及农村地区的小药店、小诊所、小分销商做配送;其在南充的子公司,已覆盖包括200多家小诊所在内的川北地区的众多终端客户。

  而与邮政部门进行合作,是重庆医药股份将网络下沉的又一大重要举措——充分利用邮局的网络优势和物流优势,依托邮政“信息网”,把传统的连锁网点连成片,顺利延伸至物流咨询、市场调查与预测等领域。

  另据了解,由于近年来“工、商、店一体化”的趋势越来越明显,在配送渠道扁平化的变革中,拥有健全的第三终端配送网络的医药商业企业,将在其中扮演越来越重要的角色。

  专家点评

  几乎所有的新型医药商业,都把发展和强化自有物流作为立身之本。但是,由于自有物流体系的建设是一项耗资巨大的战略投资,我们会发现已经建成的自有物流体系“空转”的现象。

  其实,那些尚处于发展期的区域或跨区域商业企业,完全可以分阶段、分步骤地建立和完善自有物流体系——更多地借助社会物流体系,正如重庆医药股份借力邮政物流一样,有利于企业把有限的资金投放到不同发展阶段的更重要、更能带来效益的项目上(比如增加销售人员、跟单人员),编织出更深、更细密的营销网络。

  要强化商业营销网络的质量,通过前向或后向的一体化建设,特别是发展有资产关联的上下游客户,将会使医药商业与上下游的联系更加紧密。

  目前看来,已有不少商业企业在做这种尝试。但是,我们也要密切关注一体化的负效应(如商业的进货品种选择少了、资产一体化的脐带束缚了商业独立发展的手脚、母子公司治理结构上出现问题等)。而灵活的供应链建设,可避免这些弊端的出现。另外,与上下游客户结成各种战略联盟,会给那些掌控能力、谈判能力和资源整合能力特别强的商业企业以更大的发展空间。

  特别需要指出的是,去年以来,医药商业20强中的上海医药股份有限公司、九州通集团公司、南京医药股份、重庆桐君阁等,麾下都有其控股或全资经营的连锁药店,这种前向一体化动作,一是表明强势医药商业试图直控终端的战略意图和布局,另外也可视作在“终端为王”的新商业时代,国内医药商业重塑渠道力量,增强与上游工业企业(尤其是品牌药企)议价能力的努力。

  (点评者系上海市流通经济研究所医药流通研究中心主任)

(责任编辑:霍键)
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