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胡芳:新华制药从原料药向制剂闪亮转身

  2007年3月26日,新华制药股份有限公司(以下简称“新华制药”)公布2006年公司年报。年报显示,2006年新华制药实现净利润2271万元,较2005年增长319%,产销率、回款率均完成100%。相比较2004年的亏损、2005年的盈利甚微,2006年之于新华制药可谓变化巨大。

  “能够在2006年取得这样的成绩,我们付出了相当的努力,我们也很高兴完成了既定的任务。但实事求是地讲,就新华制药的历史、品牌以及规模而言,这样的成绩并不能让我们满足。”新华制药董事长郭琴坦诚地说。

  郭琴,这位于2006年3月正式执掌新华制药的新任掌门人表示,为了让新华制药保持一个良好的发展势头,企业的发展战略已经调整为,在继续巩固原料药的同时,大力发展制剂。“我相信,新华制药的明天一定会更好。”

  但是从原料药向制剂转型,对任何一家原料药企业来说,都不是件容易的事。

  ■长板与短板

  新华制药是一家什么样的企业?人们会毫不犹豫地这样说:

  是一家老企业——从1943年那支18人的八路军小分队被称为八路军制药小组、1944年正式命名为新华制药厂起,新华制药已经有60多年的发展历史。

  是一家以生产原料药为主的企业——新华制药是亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地,也是国内抗感染类、心脑血管类、中枢神经类等多类药物的重要生产企业。其“两氨”、咖啡因、阿司匹林、布洛芬、TMP、吡哌酸等主导品种国内市场占有率均居第一位,其生产的原料药已经出口到世界60多个国家和地区……新华商标已经成为中国驰名商标。

  但是,任何硬币都有两面。目前企业的“长板”,从另一个角度看,未尝不是制约企业进一步发展的“短板”:老企业固然意味着历史悠久,但同时也意味着企业负担重,管理体制僵化,市场应变能力较差;以生产原料药见长,固然可以令企业在原料药市场上叱咤风云,但同时也意味着其产品附加值低,利润空间极其有限。

  一位业内人士指出,随着原材料、动力能源价格的上涨,环保压力的增加,以及人工成本逐年上升,原料药生产成本压力陡增。同时,国内无序的低水平重复生产使市场竞争压力加大,原料药发展受到越来越多的限制——新华制药以原料药为主导的生产劣势日益凸现。

  “我们早已认识到调整产品结构问题的重要性和急迫性。新华制药如果再不调整产品结构,将会被历史淘汰,这绝不是耸人听闻。”郭琴并不避讳这一点。

  她告诉记者,目前新华制药的发展战略已经调整为“突出做强、做大制剂,继续巩固稳定发展原料药”。所谓“做强、做大制剂”,是指企业要发展高附加值的产品,乃至拥有自主知识产权的产品;重点做大、做强数个销售过亿的制剂品种;通过努力,实现制剂走出国门,经过几年的努力,实现原料药和制剂各占出口额50%的目标。

  郭琴强调,做大做强制剂,并不等于企业要放弃原料药。原料药是新华制药的看家宝,企业在原料药新产品的开发上要从高附加值、高技术、低污染、低耗能上做文章,同时也必须在配套生产、拉长生产链上下功夫。

  ■调整与阵痛

  事实上,想从原料药向制剂转型的国内企业,并非新华制药一家。但时至今日,这些企业转型是否成功,人们很难进行评判。因为从原料药向制剂转型,是“牵一发而动全身”的事情。对新华制药来说,选择产品不是难事——企业有170多个制剂生产批件;生产产品更不是难事——生产这些制剂的原料药就是自产的,但难的是转型所需要的企业从上到下、从内到外整个大环境的配合。

  在这件事情上,郭琴身上企业家特有的眼光和魄力得以充分彰显。以前,新华制药分管销售的领导既管原料药的国内销售、国际贸易,也管制剂。郭琴表示,人的精力有限,这样统管所有产品销售,不利于管理者发挥长处。而原料药和制剂所面临的市场环境、渠道终端各不相同,也不适合用同一方法进行管理。2006年7月,新华制药将原料药和制剂的销售分开,原料药的销售仍由一位企业领导负责,制剂的销售则交到新华制药总经理任福龙手中(任福龙也同时兼任新华医药贸易有限公司的董事长)。而曾经以“4块8毛钱打开上海市场”的鞠世忠则担纲新华医贸总经理。

  在郭琴看来,任福龙负责制剂销售具有得天独厚的条件。首先,他当过三年的住院医师,从北京医科大学医学研究生毕业后到新华制药工作,历任研究院副院长、院长,了解临床和市场;其次,他在担任新华制药总经理助理、副总经理时,接触过生产,分管过销售。“其中不是没有阻力,但是董事长一定要知人善任。”郭琴说。

  郭琴曾向任福龙表示:“任总,我已经把你当作一颗子弹放到枪膛里了,开弓没有回头箭。”显然,选择让总经理亲自来抓制剂销售,就是为了让他无路可退,背水一战,只能干好,不能干砸。为了稳定军心,郭琴对任福龙承诺:在许可的范围内,你们怎么冲怎么杀都没关系,出了问题我来承担。

  2006年7月15日,新华制药撤销原新药部、医药部、OTC部、市场部,将以上部门并入新华医药贸易公司,以扭转新华制药管理层级过多、制剂销售资源分散的局面。部门合并必然带来人事变动,这在关系盘根错杂的传统国有老企业中可不是件小事。郭琴依旧这样对任福龙表示:“所有的工作我来做,你只管干就行了。”

  新华制药的管理层做到了同舟共济,团结一心。事实也证明,将原料药和制剂的销售分开由专人负责后,原料药与国际市场的合作更多了,原料药和制剂销售都呈现出多年没有的蓬勃发展景象。

  ■机遇与挑战

  目前,在国内制剂市场中,国有企业处境尴尬。众所周知,跨国药企由于资金雄厚,产品有特点,且销售人员专业素质高,其制剂销售基本上已占据国内中高端市场;民营企业依仗其负担轻、机制和财务制度灵活,“船小好调头”,能够快速应对市场需要,加上成本控制严格,往往在产品价格上占据优势。国有企业虽然产品质量过硬,多年的市场打拼也积累了一定的品牌效应,但是因为企业负担重,加上薪酬制度和用人制度僵化,难以吸引高素质人才,既难以在高端市场与外资企业抗衡,又无法与民营企业拼杀价格。

  “我们对产品的定位是‘做中低端市场的品牌药’。主要开发中低端市场,高端市场作为补充。”任福龙强调,“新华制药所具有的60多年历史沉淀是民营企业所无法拥有的。在国内中低端市场中,消费者对新华品牌和产品质量非常信任。这一点就是新华制药拥有的财富。新华制药不走低价路线,而是强调‘质量可靠,疗效为先’,力图通过各办事处将触角真正扎到终端,将市场做深做透。”

  为了有针对性地进行营销,新华制药从170多个制剂品种中遴选出50个重点品种,再从重点品种中遴选出爱菲乐、吡哌酸等10个品种进行重点推广;同时在销售区域上“不求全面开花,重在稳扎稳打”,选择山东、河南、河北、江苏、安徽等几个市场基本情况相近的省份作为重点销售地区,进行精耕细作,走农村包围城市的道路。据悉,新华制药在全国已设立30多个办事处,其中有8个就设置在山东省内。

  好的市场策略还需要员工不折不扣地执行。不可否认的是,由于体制和机制问题,一些销售人员更习惯产品调拨,而对主动开发市场、将市场做深做透没有兴趣。任福龙一方面清楚地认识到,改变销售人员观念需要时间,另一方面在定期给销售人员进行培训时,也着手在薪酬制度,以及用人机制上进行改革。比如说,改变过去员工工资根据公司业绩进行评定的方式,将销售人员的工资、销售费用与销售业绩直接挂钩,使二者直接正向相关(为避免短期行为,重点品种的投入由企业统一安排);如果某个销售人员在某个区域做得好,不再实行“铁打的营盘,流水的兵”,而是将该区域长期交给该员工,使其真正在市场中沉下去;对于那些违规违纪的人员,则直接调离销售岗位。

  从原料药向制剂转身,新华制药初见成效。数据显示,截止到今年6月,新华制药的销售费用同比下降20%,销售收入上升比例却超过16%,制剂销售整体突破提升,全年有望达到一个新的高度。

  “我们在制剂方面下的功夫,其效果今年上半年已初步显现。我估计,今年下半年的制剂销售会更加出色。”任福龙踌躇满志地说。

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