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江苏省徐州市中心医院副院长张居洋:三级管理负责制是医院改革的有益尝试
时间:2006年06月14日22:20 我来说两句  

 
来源:搜狐健康

  江苏省徐州市中心医院副院长张居洋:三级管理负责制是医院改革的有益尝试  

  我们是市级三级甲等综合医院,谈一下我们医院在特殊的环境下加强科室管理,我们主要是实行了主诊医生负责制。

  总得来说,主要进行了四项改革:

  第一项改革就是人事制度改革。
把原来的人员的身份管理变成了岗位管理,在医生的岗级上设立了三个岗级,为了区分身份与职称的概念,主诊医生和副主诊医生和助理医生。

  第二项在管理体制改革上对病人的管理实行主任医生负责制。以医疗组为单位对病人实行了从门诊到住院到出院全过程一条龙24小时服务。

  第三项在运行机制的改革上我们采取了病人选医生,病人选医疗组。医生跟着病人走,在医院的界限上病区打破了围墙的界限,只要有床位就要收治病人,病人住到哪里医疗组就跟到哪里,病人的护理服务由所在的护理单位负责。

  第四项就是分配制度的改革。在分配制度改革上我们坚持了按劳分配,优劳优得,多劳多得的分配原则,以医生为中心的地位,树立了医生的核心地位,医生、护士、管理后勤我们按照1:0.7:0.45的比例进行分配,把医生的定位非常突出。对于医生来说我们采取了以医疗组为单元的分配,所有的医生都以医疗组进行考核,我们回避了现行的以经济杠杆为原则的调控机制,我们主要是考虑了工作量,收了多少病人,实际占了多少床位这是绩效工作最大的分配底线,然后质量作为考核指标,经济作为价格指标。

  通过四项改革我们医院的医生责任心高了,热情也高了,而且病人也越来越多了,医院的收入也上升了。

  在这样的体制下也出现了四个问题:

  第一科主任如何发挥对科室的管理作用的问题;第二主诊医生能否尽职尽责;第三科室的整体功能怎么去发挥;第四作为医疗组是不是分配包干。针对以上问题我们采取了措施。

  一、建立院长,科主任、主诊医生三级管理的负责制。以前是科主任直接管下面的医生,直接管下面的病人,从管理的宽度来说管理深度不够,现在建立了科主任管科室的主诊医生,主诊医生管下面的单位,使管理的深度和细度大大加强。对于主诊医生的聘任由科室进行选举,由科主任进行聘任,建立了三级管理的体系,做到了责、权、利的统一。

  加强对科主任的考核。对于科主任主要是学科的带头人,是学科发展起领导作用的人,对于科主任来说我们实行两年一竞聘,我们采取年度目标考核和任期目标考核,对于科主任的年度目标考核兑现绩效工资,这样对科主任在待遇上有了很高的待遇,同时在岗位津贴上有年终考核奖。

  我们主要是对科室管理,医疗工作业绩,科研指标和医疗安全四个方面进行考核,而且我们对每一个科室的学科建设发展充分发挥科室的特色,我们对于科室的学科发展也是分为三类:第一类具备省市重点学科,我们按照省市重点学科的标准进行考核,在科主任的年度考核和任期目标考核我们按照一千分的总量考核,在权重上科研和科技创新加了很大的权重,对于市重点专科建设上我们重点考核新技术的引进,对于一些科室我们重点考虑它的特色专科建设,有没有特色,有没有权威的技术产品,分层次的对待考核。

  二、树立科主任的权威。尤其是对科室人员的聘任,主诊医生是按医疗组进行核算的,科主任有二次分配权。

  三、坚持以医疗组为单位的核算体制。就充分体现了多劳多得,优劳优得,名医是靠着影响力,靠着他吸引更多的病人,医疗组的考核重点是考核工作量,质量指标是多少,这是我们重要的考核依据,而且在这种考核下医生之间的差距收入也拉得很开,所以在医疗组的考核上为了考虑科室的整体性,我们拿出30%科室统一调配,但是绝不能再高,要充分体现出医生的劳动价值,要充分体现出医生的向心力和吸引力,而且我们在医疗组的内部核算上也必须达到主诊医生和副主诊医生6:3的比例,这就是劳动价值的体现,有了这种差距才能有这种动力,才有这种激情。

  四、作为科室的整体管理医疗组的发展方向就是专业。专业组一旦成熟一旦具备建科的规模,建科就细化,我们对于效率尤其是平均住院率的考核指标控制得非常严格超出固定的指标扣罚力度非常大。

  医院的发展确实是非常困难,要考虑到这个医院是国家的医院,作为我们院长只是在医院里面执行国家赋予你的职能,医院适应是必然的,不可能医院没有,只能说你这个人走,只有不断的强化改革,只有改革管理机制和人事制度我们医院才能适应发展,在困境中走出一条路,谢谢大家。

(责任编辑:王乐羊)



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