2004年，药店都过得一般——继圈地热、连锁热、平价热之后，企业没有再能制造出可以满世界传播的新概念，药店已成为当下很普通的一个零售业种；各地准入政策的放开为药店发展提供了相当的空间，但如GSP认证、抗生素限售一类的严格监管法规、政策的出台也大大削薄了药店的利润空间，关门大吉的不在少数，惨淡经营的也占相当比例，某些药店负责人甚至发出了“这一年算白干了”的慨叹。

　　2004年，药店却又活得相当精彩——以大卖场业态为主的企业围绕赖以成名的平价大力推动企业的流程再造与管理升级，扩张策略也开始进行微调，同时还开始显露出向上游进军的心思；以社区便利店业态为主的药店则或进行多元化尝试，或开发自有品牌商品，或设立诊所，或推出专业药房，以寻找属于自己的市场空间。　　

集中化程度更高

　　任何一个行业，只要存在竞争，那未来的趋势就必定是集约化、规模化，直到形成相当程度的寡头垄断格局。 随着政策的放开及市场相对充分的竞争，中国药品零售行业呈集约化发展的趋势在2004年也表现得更为明显。 >>>>详细内容

异类·常态

　　从2003年开始，一批以“药品平价大卖场”为主业态的企业先后登陆中国连锁药店排行榜，是时其影响力还相当式微。不过，在2004年的排行榜上其潜力便已尽显无疑——山西万民居于第46位，年销11870万元；北京德威治位列第33位，年销15700万元；西安怡康排在第23位，年销22000万元；江西开心人则挤到第13位，年销达40000万元；而湖南老百姓更是一鸣惊人，甫一上榜便以年销75000万元的佳绩入围三甲，仅次于辽宁成大方圆和重庆桐君阁。　　而在2005年中国连锁药店排行榜上，“平价+大卖场”型企业的优势更为明显：销售额排行前10名里有两家此类型企业，分别是湖南老百姓（第一名）与开心人大药房（2004年年度销售额为86520万元，位列第六）；前20名里则有4家，除前述两家外，还有湖南芝林大药房（45200万元，第15名）、云南鸿翔药业一心堂连锁（40000万元，第18名）；前30名里更是有6家上榜，除老百姓、开心人、芝林、一心堂外，还有山西万民（29120万元，第24名）、西安怡康（28000万元，第25名）。此外，北京德威治（19500万元，第31名）、湖南益丰（18200万元，第36名）、河南健康人（18000万元，第38名）、济南漱玉平民（13395万元，第46名）等则跻身50强。 >>>>详细内容

药店试验年

　　如果把2003年看作药品零售企业“反思年”的话，那么2004年则更多的像是一个试验年，以此来打造自身独特的优势与核心竞争能力。 >>>>详细内容

扩张的捷径

　　谈到快速扩张，其实2004年已经出现过颇具象征意义的案例，即美国高盛向海王星辰注资4000万美金的举动。
　　 而随着2004年12月11日中国药品分销领域正式对外资的开放，不少企业都开始寻找合适的国外合作伙伴，最新的如湖南老百姓与若干外资零售巨头的频繁接触。也许不远的将来，真正具备“外国血统”的连锁药店就将落户中国。 >>>>详细内容

2005年排行榜之最

　　销售额最大：湖南老百姓 182000万元 　
　　门店数最多：重庆桐君阁 4216家（蝉联）
　　直营店最多：重庆和平 1153家
　　加盟店最多：重庆桐君阁 3891家（蝉联）
　　门店数量增长最快：重庆桐君阁（蝉联） 2004年度门店总数为4216家，比2003年度多出1549家，增长率高达58.08%。
　　特例：湖北同济堂 2004年度门店总数为2868家，比2003年度多出2016家，增长率高达236.62%。
　　销售增长最快：湖南老百姓（蝉联） 2004年度销售额达182000万元，而2003年度则为75000万元，增幅为142.67%。
　　特例：湖北同济堂　2004年度销售额为115000万元，而2003年度仅为44000万元，增幅达161.36%。
　　店均销售额最大：湖南老百姓（蝉联） 每个门店平均销售3500万元/年
　　单位经营面积销售额最大：湖南芝林 每平方米实现销售29737元，高于湖南老百姓的28000元，也高于江西开心人的25687元
　　单店经营面积最大：湖南老百姓（蝉联） 门店经营面积为1250平方米。

NO.1：湖南老百姓——向纵深化挺进

　　对于湖南老百姓大药房而言，2004年可以说是“五喜临门”。
　　这“五喜”包括：一、在2003年已入驻9个省市的基础上，“老百姓”又开拓4个新的省级市场，从而完成对省级市场的战略性占领；二、销售额达到18.2亿元，摘得2005年中国连锁药店排行榜桂冠；三、公司迎来三周年庆典；四、成立丰沃达物流公司，进军批发配送领域；五、全国管理机构入驻办公新址。
　　 在这“五喜”之中，“老百姓“的当家人谢子龙最看中的要数摘得销售额桂冠这一“喜”。>>>>详细内容

　　一个成功企业的背后其实是有一个精明能干的团队在做支撑，“老百姓”奇迹的诞生也离不开这样一支团队；而在纵观“老百姓”三年多的发展历程时，我们发现其获胜的秘诀就在于创新、求变。
　　 经过三年多时间的发展，老百姓大药房已经搭建起一个优势互补的创业团队，既有具备战略眼光的领袖，又有耐心的总管，还有技术与市场等各方面的人才，而这正是其敢于提出2005年度销售突破22亿口号的信心来源。 >>>>详细内容

NO.2 成大方圆——启动全国连锁运作

　　2002、2003年，分别以7.5亿元和10.17亿元的销售额连续两年位居中国连锁药店销售排行榜上第一名的辽宁成大方圆医药连锁公司，2004年再创佳绩，以12.6亿元的销售位居全国第二。
　　对于这家每年能够实现2个多亿销售递增的连锁公司，我们禁不住会问，推动企业保持高速增长的秘诀到底是什么？企业发展到今天的规模，不少企业老总又面临着一次扩张方式的两难抉择，那么，早已深入辽宁各省市的成大方圆，下一步又要迈向何方？又会如何迈出这重要一步？ >>>>详细内容

NO.3 湖北同济堂——企业要赔得起钱

　　2000年筹备连锁，2001年起步，却实现分店数量由0→170→678→852→2686的神速“裂变”，销售额也一路飙升至11个多亿，同济堂一举跃居中国连锁药店排行榜的第三名 。这种“神话”多少都会令业内人士难以置信，更何况还是在价格战打得异常激烈的武汉药品零售市场! >>>>详细内容

No.4 海王星辰——走进新时代

　　2004年，海王星辰爆出了两个具有震撼性的事件——“教父”式的创始人朱丹离职；国际投资银行高盛强力注资4千万美元。前者使海王星辰的管理模式从“个人英雄主义时代进入集体英雄主义时代”，后者则让这个背负多年战略性亏损的行业先锋补给了继续保持高速发展的能源。
　　在高盛资金强力扶持下的海王星辰无疑进入了新的时代，除了获得了急需的发展资金之外，还将使海王星辰在公司治理结构、长期的管理和营销水平迈上新台阶，比如迅速扩张的同时也要实现高的销售和利润增长，短期财务目标的压力要求高的运营效率。这些因素都足以使海王星辰在今后相当长的时期内成为国内连锁药店的领军企业。>>>>详细内容
　　经过十年的探索，以“健康＋专业＋便利”为药店定位的海王星辰，搭建起遍布全国的连锁网络，成为国内“社区便利型”连锁药店的代表。其成熟而充满激情的管理团队和科学规范的管理流程令业界追捧。
　　 近几年来，海王星辰一直保持着高速扩张态势，最大的管理难题就是管理失控的风险，海王星辰组织架构和管理模式的确立，保证了这样一个全国大连锁的“机体”高度统一又能快速反应，在连锁药店总部与分部之间建立了集权与分权、有效控制与经营自主的机制。
　　 在“认真、快捷、负责、荣誉”的企业文化旗帜下，海王星辰不断地吐故纳新，形成了一支激情又不失理性、高效而富有创造力的管理团队。 >>>>详细内容

No.5 重庆桐君阁——加盟联盟 以变应变

　　在重庆药品零售市场，桐君阁算得上一个活跃的企业：在北京、天津等城市的繁华商业区建立品牌中心店，以提高企业知名度和美誉度；以开放的心态广纳加盟店，与德国柏林菲特烈药店合作组建“中外合作药店”，背靠太极、上药、广药三大集团，打造互惠互利的“联盟药店”；飞速跟进平价势头，积极应对价格战，成立30多家药品超市，大打低价牌；与药厂合作开发高档中药材礼品装，强调特色经营。 桐君阁就这样一路走来，以变应变，连续五年跻身于连锁药店百强榜前十名。 >>>>详细内容

NO.6 上海华氏——冷静应对市场风云

　　“没有垮掉的行业，只有垮掉的企业。”2004年9月，华氏总经理祝汇江在一次店经理会议上引用了这句名人箴言以资共勉，以此来激发管理干部的斗志，帮助他们树立必胜的信念。　
　　2004年，面对平价药房在上海的进一步扩张，上海华氏，这个以社区便利型药店为主要业态的上海药品零售老大，通过不断提高其管理能力，最终经受住了严峻的市场考验，实现了销售额和利润的双增长。>>>>详细内容

NO.7 江西开心人——站在“二次创业”的起点上

　　两年来，“开心人”在国内迅速崛起，得益于“平价药房”的运作模式。也借助于这种新的业态模式，在短时间内实现了快速扩张。
　　 不过，如此快的扩张速度，也给“开心人”的管控能力带来了很大的考验。一个只有两年稚龄的企业，在涉及企业内部管理的多个环节上不可避免地存在着过于粗糙的毛病。显然，梁永强对此有着清醒的认识。“开心人”两周年庆典致辞的最后，梁永强向全体员工发出“二次创业”倡议，期望通过流程再造、管理升级使“开心人”再攀高峰。>>>>详细内容

NO.8 重庆和平——走向变革年

　　从2001年《中国药店》排行榜张榜开始，重庆和平大药房就牢牢占据着前十名，一如和平步步为营、做实做强的稳健发展路子。
　　 但稳健并不代表保守，过去的一年，是药店异常难捱的一年，为应对多变的市场环境，和平积极思变，采取了一系列新举措：积极探索多元化经营，开起了健康生活馆、药妆店，并根据不同的消费群体，将药店分为四种发展模式；为了吸引人气，和平与超市积极合作，互相渗透，相互借力，开起了多家超市店中店；为提高企业自身素质，和平制定了严格的考核标准，评选星级药店、星级营业员；鸡年开春，一向不打价格战的和平扯起了降价大旗，也传递出2005年，和平将全面变革的信息。 >>>>详细内容

NO.9 哈尔滨人民同泰——叫响整个黑龙江市场

　　2001年，在哈尔滨市药品零售市场上，曾经有着辉煌历史的哈尔滨市医药公司同泰医药连锁和哈尔滨市药材公司人民医药连锁，一度因价格战的轰炸而沉寂一时。2002年7月，上级公司——哈药集团作出将哈尔滨市医药公司与药材公司强强联合的战略部署，为的是再造黑龙江省乃至东北地区医药大流通格局，重新书写历史的新篇章，以重振昔日雄风。
　　 时隔两年多后的今天，早已重组、合并完毕的人民同泰连锁药店，在哈药集团“再造医药大流通”的整体运作思路下，呈现给大家的是怎样一种崭新的风貌？ >>>>详细内容

NO.10 中联大药房——从从容容才是真

　　在中国连锁药店刚刚起步的阶段，业内就有“一致的品牌、海王的形象、中联的效益”之说，“效益”是企业经营的根本，可见中联在业界的评价之高。2004年，无论在深圳、湖北还是外地市场，中联都少见一鸣惊人的营销花样，但年终排序，中联依然走在行业的前列。一如多年来的不显山不露水但不可忽视。
　　一贯的低调使中联远离新闻媒体的视线而显得有点神秘。其实，在喧嚣、悲观、冲动的企业集体征候之外，中联默默地苦练内功、做强自身、以不变应万变才是成为一个健康、理性、长期有序发展企业的保证。 >>>>详细内容

北京 同台竞技各不同

　　一边是“北京是典型的政策经济，并不是真正的市场竞争”，在北京城门之外，不少业内同行依然对北京市场350米的距离限制甚感不平：在其他市场早就喊出“十点利，只有十五个点的利润”的时候，北京城内的药店现在依然保持着23%至25%的利润空间，“北京药店的日子过得真是太舒服了”，业内同行无不认为，北京的药品零售市场依然存在着很大的发展空间。
　　与此相反，另一边却是来自北京城内的冷静和“无奈”：“北京的市场水很深”、“北京市场竞争不充分，这在理论上是成立的”、“市场放开以前，开不了店；现在，350米的距离之内已经很难选址了”、“北京的医药消费看似很高，但其中的大头，比如进口药的消费基本上都在医院，不比深圳、广州，药店就可占据50%的市场份额”。北京药品零售市场到底是怎样的一种风景呢？>>>>详细内容

上海 “火”在屋檐下

　　网上对上海有句比较讽刺的话，说上海人排外，情绪变化比追星族们的喜好或者政府要员的脸色变得还要快。但在2004年，上海人的情绪变化显然是被外地药店的进入而左右的，就在上海人还没来得及细细品位“价格是什么东西”的时候，外地的平价药店就已林立在上海滩了。 >>>>详细内容

广州 后平价时代大调整

　　广州一向是全国医药零售业竞争程度最为激烈的地区之一，而2004年又是广州医药零售领域有史以来竞争最为惨烈的一年。
　　 “2004年几乎没有一家药店能赚钱，1/3持平或微亏，2/3亏损严重”。广州一位业内人士告诉记者。这似乎大大刷新了几个月前“目前广州4000多家药店中只有1/3盈利，另2/3药店亏损或不赚钱”的说法。>>>>详细内容

深圳 敢为天下先

　　深圳，全国药品零售行业市场化程度最高、连锁药店发展最成熟的城市。尽管与北京、上海、广州等地相比，深圳的药品市场规模无疑要逊色许多，然而这里却有国内诸多药品零售连锁企业学习效仿的对象、中国连锁药店的“标准模板”——深圳一致，有特立独行、作风迥异的行业先锋——海王星辰，以及中联、万泽这两个名声虽不及上述二者那样响亮，但同样位居行业前列的知名企业。
　　 这些企业，代表了我国连锁药店发展的最高水平，是国内众多连锁药店追赶的高峰。深圳市场的风云变幻，是预示今后我国药品零售行业发展方向的风向标。 >>>>详细内容

杭州 钱江新浪潮

　　2004年上半年，浙江的医药零售业创造了几个‘历史之最'，即利润下降幅度最大，利润率最低，亏损额最高。
　　 作为省会城市，杭州医药零售行业在这方面的情况显得更为“糟糕”：第一季度出现汇总性亏损28.9万元，第二季度这一数额就已经超过100万元。为了快速、彻底摆脱这些经营方面的阴影，杭城药店掀起了一轮“新浪潮运动”，而是次的主题即多元化。>>>>详细内容

武汉 大浪淘沙后的较量

　　纵观全国十大药品零售市场，可以称得上热闹非凡、“精彩纷呈”的非武汉莫属了：因价格战出现纵火事件，甚至惊动中央国务院；随后便是与价格战针锋相对的“价格联盟”；接下来还有大规模的物流建设竞赛…… >>>>详细内容

长沙 不再只玩价格

　　尽管湖南省长沙市是公认的国内药品零售市场价格战的发源地之一，但当地的药店如今已经很少再拿低价给消费者“讲故事”了。因为经过从2001年10月就开始的轮番价格轰炸，低价模式已经很难再对当地的消费者形成足够的吸引力。此时，药店最需要的就是围绕平价做足管理的功夫，最大化地降低企业的营运、采购成本，从而以可靠的质量、良好的服务、适销对路的产品、相对低廉的价格来赢得更多的回头客。>>>>详细内容

重庆 山城“内战”

　　山城重庆以其得天独厚的地理优势，自古以来便是易守难攻的战略堡垒。于是有人戏称，当其他众多城市被外地平价药店闹得风生水起时，重庆因此而免遭外省大鄂“入侵”。据了解，某平价药房也曾多次到重庆考察，但重庆医药零售市场发展得非常成熟，当时除了和平、桐君阁、时珍阁这三大连锁巨头，还有大小不等的三十多家连锁药店，这些本土“势力”几乎占据了重庆城乡的每一寸土地，使外省药房几无立足之地。
　　但是，无“外族入侵”并不代表重庆医药零售企业可如生活于世外桃源般悠闲自在，处方药限售、GSP认证、本土零售大卖场的兴起等等因素，依旧促使重庆的连锁药店求变求新。所以，与竞争日益激烈的大环境相呼应，2004年的重庆也掀起了一场价格、服务、业态等多方位的连锁药店内战。>>>>详细内容

昆明 迈入整合时代

　　2004年，昆明全市实现国内生产总值930亿元，比上年增长11.5%，财政总收入184.9亿元，其中，地方财政收入85.6亿元，增长36.1%。在飞速发展的昆明经济中，医药市场也是昆明市场上的亮点之一。 而昆明的药品零售市场，在猴年的硝烟散尽之后，又迈入了另一个持续、快速发展的年份。 >>>>详细内容


大连 被攻陷的“高地”

　　2005年2月末的一天，大连西岗区的宏济药房大门紧闭，几十位“讨债”的供应商围在门前神情焦灼。虽然药房称是“因装修暂停营业”，但已经近半年没有收到货款的供应商却担心药房就此关门大吉而血本无归。
　　 在大连，遭遇如此惨淡境遇的药店并非仅宏济药房一家。实际上，大连药店的“幸福生活”自2002年底市场对外放开后就慢慢结束了。近两年，随着在东北地区声名显赫的成大方圆、东北大药房在大连渐成气候，再加上2000年就进入大连的海王星辰渐入佳境，药品零售市场更多的是靠规模说话，此时势单力薄的单体药店就有点勉力难支了。 >>>>详细内容

国药零售“路线图”

　　快批带动零售，后台推动前台，国药控股加紧布控棋局，落子如飞。
　　2004年底，在上海举行的第52届全国药交会上，中国医药集团国药控股有限公司包下54个展位整体布局，分销集团军在业界正式全新亮相。 　　
　　一个月之后，国药控股旗下上千家零售药房的代表汇聚深圳，角逐“国大一致杯”岗位技能大赛决赛，国药控股高层对这场历时5个月之久的岗位练兵活动给予了高度重视，被看作是一场规模空前的零售大阅兵。
　　“做中国品牌第一、分销第一！”身为医药分销零售领域的“国家队”，喊出这个口号，国药控股底气十足。>>>>详细内容

药业航母初长成

　　华源在医药领域卷起的购并重组飓风，在横扫中国医药行业的同时，也给自身带来了严峻挑战。2004年11月，华源集团出资11.6亿元以50%的股份拥有北京医药集团的半壁江山，又迈出了打造中国医药“航空母舰”的重要一步。 >>>>详细内容