媒体提问：北药集团在商业整合上有哪些规划

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　　贺旋：我们的目标是所有企业按照现在的市场格局要进一步理清自己的发展定位和业态模式的选择，把自己打造成为一个在区域能够强势的企业

　　媒体提问：关于商业方面由于目前国内医药商业利润很低，北药集团下属的商业企业看起来相对比较分散，目前整合计划有哪些规划？以哪个企业为平台形成规模效益来降低经营过程当中的费用，目前商业方面只有国药集团才是全国性的，真正把旗下的企业整合了也可能成为全国性的商业企业，这方面有哪些规划？

　　贺旋：这方面的思路刚开始构想，还没有成熟的方案。

　　因为北药集团这几个商业是近两年才进入北药平台上，原来北药只有一个医药股份，包括双鹤内部的两个像昆山医药、新西北医药都是我们前年才从双鹤公司里面通过二次创业业务整合到集团这个平台上。安徽华源也是改制之后2005年从我们的股东华源医药手中整合到北药来，等于四大家族会战在一起，现在双鹤内部还有一个长沙双鹤，五大资源。

　　从这五大资源来讲，地域分布不在一起。

　　中国的医药流通业的格局大家都清楚，都是地域性的，真正带有点儿全国性味道的就是我们的国药，因为它历史形成的一个总公司+五大站，当时计划经济的时候。其它的企业不管怎么强，广药、上药、北药股份都是区域性医药公司。现在我们认为商业首先要做到区域的强者，你的价值存在如果不在区域里形成一个强势地位，形成主流渠道，形成属一属二，不可能有更大的价值，所以要做区域强者。

　　这些企业又很难发展成为全国强者，全国第一都有强者，各地有各地的地头蛇，一个企业的资本在短时间内把全国的资源全都是你的不太现实。要优先把自己的业态选择好，把自己的定位选择好，在这个区域里面你是做什么的，你要做什么把它做到极致，做到最佳最优，这是最现实的选择。

　　业态很多，有传统的批发模式，工业买到货，通过招标卖到医院，这是传统的批发模式业态。前几年随着改革开放产生了快批模式，九州通、京信龙等等这种快批模式，大的物流卖场，需求方小批量到那儿来拿货，现钱现货快速批发，毛利很低，一般在一两个点左右，现金流很快，不压资金，但是毛利率很低。现在还有中低端的小公司做的专业化，不是主流模式，但是也有这种业态，帮助药厂专业推销的。还有做连锁模式的，一个批发公司不是以批发医院为主，专门是开一些连锁店，自己有二三十个三五十个甚至百八十个，有亲儿子也有加盟店进行配送，以终端销售为主，分别配送到终端链，由终端链进行销售。

　　我们太和模式是买方卖方共同在它的交易平台上交易，他过一下手收一些管理费，同时办一些金融手续、融资的手续、质检的手续、物流运送手续，是一个大服务平台。我们几个商业企业从业态上，从大板块当中有具体的业态，表现的也不完全一样。他们在区域的定位位式也不太一样，北药股份可以说从高端的三甲医院、二家医院一直做到社区，北京18个区县我们覆盖了15个，高低端全覆盖，有强大的配送体系，街面上还有几百个连锁店，那也是我们的终端。所以它是一个全覆盖的，还有两个多亿的快批业务包括传统的调拨业务。

　　我们的昆山就不是这样，昆山在一个发达的县级市，经营模式和医药股份有点类似，把县级市里面的主要医院基本全面覆盖，而且它自己也有一些以同德堂为品牌的连锁店，和我们的股份很相象。

　　安徽华源实际是一个交易平台，双鹤长沙实际也是一个快批业务，现在正在由快批为主开始导向医院配送为主，也在业务转型。

　　我们的新西北是一个新建企业，2003年、2004年建立，尝试新农合建设围绕新农村建设怎么样把重心下移，坐镇在西安能够向西北地区一些县一些乡去渗透，也在探讨这种模式。

　　回答这个问题，我们没有现成的方案，但是对这个命题正在积极探索研究，我们几个商业企业在北药集团当中占有很重要的销售比重80%以上，这些企业近期的目标都要做到区域强势，明确找到自己的定位和自己的主营业务模式或者叫主营业态。现在混营的很多，不可能单一模式，但是都是一种模式为主或者一种业态为主，适时机为了竞争为了获取更多利益为了更多占领市场，大家也在积极探索和尝试着其它的业态经营，基本是一态为主，多态混业的局面。不管用什么业态都要符合市场规律的要求，都要符合那个企业在那个区域的定位，而且你的目标一定要做到区域强势。这种区域性企业只有做到区域性的不能叫垄断起码强势，高度覆盖做深做透才能有你的价值。

　　我们的目标是所有企业按照现在的市场格局要进一步理清自己的发展定位和业态模式的选择，把自己打造成为一个在区域能够强势的企业。品种配套上我们的几个企业在品种的交换、联合采购等等方面有一些协同，但是这和大的整合不是一个概念，不是资本整合、股权整合，而是业务协同，这方面也在积极探索。这个主要受制于工业企业，工业企业药品不允许跨省区进行串换，这是一个最大的纪律。只要是工业企业不违反它的游戏规则，企业相互之间能够有互补优势，当然这是一个明智的选择。