在新的市场格局下，区域化运作的商业批发公司和零售连锁药店日益强势，大一统的医院市场内部也在分化。这从根本上决定了工业企业在内部组织机构的设置过程中，必须重视区域化管理。先前统一的、自上而下的全国性营销方案，必须有一个与区域市场协调一致的考量标准。
营销资源的合理分配与营销方案的实施执行与考绩，成为工业企业营销总部与各地营销机构矛盾的焦点。
在产品与产品、企业与企业，甚至供应链之间的竞争中，谁掌握了营销控制权，谁就掌握了市场，掌握了复杂竞争关系中的主动权。以此观之，我们就会明白，一些知名外资、合资药企（如西安杨森、天津史克、上海施贵宝等）和大多数国内品牌药企，为什么在市场推广中始终都想把营销主动权牢牢地把握在自己手中，绝不容许大权旁落的原因了。
影响营销控制权的四大因素 在这些年的医药市场变革中，由于终端、渠道的力量日益强大，包括议价权、定价权在内的市场话语权不断增强，“终端为王”、“渠道为主”的呼声越来越高，这一方面凸现了“流通主导生产”的新经济时代正在来临，医药商业在整个医药产业链或工商战略联盟的地位正在向“链主”或“盟主”逼近；另一方面，随着强势区域商业批发公司的崛起（如南京医药、上海九州通、徐州淮海、河北东盛英华等），湖南老百姓、深圳海王星辰、湖南芝林、湖南益丰、江西开心人、北京金象、上海华氏等全国性或准全国性零售连锁品牌势力的进一步扩张，传统的、以工业企业为主导的营销组合策略（如4Ps）、企业（产品）品牌营销等，遭遇到很大阻力和冲击。最明显的阻力和冲击来自于以下几个方面：
药店系统终端拦截升级2005年以来，在全国范围内普遍发生的“品牌药终端危机”、“品牌药拦截与反拦截”、“品牌药下架”等现象，就是最典型的事例。而药店系统在这些“工商博弈”事件的历练中，不仅学会了与以工业企业为代表的供应商进行议价、谈判，而且开始探索终端营销路径，走上了药店自主性经营的征途。2006年，海王星辰推行OEM运动（虽然笔者认为其有点“过度”，但并未否定其正当性和合理性），各地主流连锁几乎同时推出“产品线”；2007年，药店系统普遍流行“高毛利政策”。笔者认为，这些都是药店系统前些年终端拦截工程的升级和深化，是药店系统整体上夺取工业企业——先是杂牌企业，后是品牌企业——营销控制权必不可少的动作和步骤。
商业批发公司“夺权”除非那些有着前、后向一体化战略规划的商业公司，如实施“快批”的九州通，这些年的渠道拦截工作做得非常出色。但由于终端配送目标和范围所限，如只能开发第三终端的客户，无法分到公立医院市场的“蛋糕”，因此其真正的渠道拦截效力还处于蛰伏期。一旦在这些方面发力，其对中国医药市场的影响将是巨大和深远的。尽管如此，由于九州通一类的“快批”已经理所当然地成为了中国医药市场渠道拦截营销方式的先行者和实施者，不仅杂牌工业企业心甘情愿地把自己的营销控制权拱手相让，品牌工业企业也在开始考虑是不是要顺着九州通物流覆盖区域重新设计地区销售机构和经营方式，与其建立营销同盟，分享部分营销权益。2006年以来，上海九州通、淮海医药、山东药山、河北东盛英华等主动发起了通路品牌营销攻势，得到了许多品牌企业的积极配合，形成了工业企业品牌营销工程中一道亮丽的风景（当然，通路品牌营销仍然值得进一步实践和探索）。这也是工业企业向商业企业转移和让渡营销权益的一个具体表现。
平价药房自主性营销迄今为止，业内一些主流观点对平价药房价格战的认识一直有偏颇。笔者认为，在对平价药房价格战及其赢利模式的负效应保持警惕时，业界也应该看到，抛开讨巧政策性的因素不谈，平价药房价格战是真正的药店系统努力把控工业企业营销权、探索自主性营销的“第一声号角”。我们知道，在传统营销组合中，价格策略是一种非常重要的营销手段，也是影响消费者购买行为的重要动因。遗憾的是，工业企业在消费者品牌教育过程中，常常有意无意地忽视了这一点。但在这个问题上，平价药房与品牌工业企业的观点完全相左。平价药房认为，尽量提供价格低廉的药品，必定吸引大量患者——这在普遍存在高价参照系统的零售市场上（如医院、传统连锁药店）应该相当有效。事实证明，平价药房确实掌握了营销真谛——消费者真正的需求是什么（尽管有可能只是阶段性的），我就去发现它、满足它。挥舞价格利器，平价药房一度所向披靡，用其卓越的销售业绩，说明了掌控营销权（哪怕还只是其中的一种手段）的效力将是巨大的。平价药店与其他药店业态比较，由于有价格战的营销经验，现在增加和完善整个营销组合，恐怕会在药店的自主性营销方面，仍然会走在前面。工业企业在与平价药店合作时，营销控制权分享或转移的回报如销量等，与其他药店相比，可能仍然是可以对等的。
工业企业营销重心下沉从工业企业内部看，通过对各地分公司、办事处的投入产出比控制（营销预算控制），或招商代理，与各地主流商业和强势终端合作时，更多地注重全国统一营销方案下区域营销的特色，或以区域营销方案为主——这种营销重心下沉的趋势，实际上也从企业内部显示了对“营销控制权向商业企业转移和让渡”这一说法的支持。
重视区域化管理是大势所趋 在计划经济年代，医药工业企业与商业企业都属于“统购统销”，政府是一个巨大的“托拉斯”，企业的所有交易全部“内部化”，没有市场和竞争的观念，当然也不会有营销。在市场经济体制下，政府与企业分离，工业与商业的职能日益清晰。有市场就会有竞争，于是营销意识萌生。上个世纪80年代，工业企业开始有了营销意义上的销售员——这些销售员在全国范围内到处跑。再以后，有了相对固定的地区销售机构，也开始建立总部管理机构。在全国管理机构的统盘掌控之下，全国各地的分公司、办事处照章行事，营销大权全部集中在公司总部。这种状况，与当时医药商业存在着较为严密的三四级分销体系有关（那时的医院终端还处在商业的掌控之中，还未形成如现在的绝对垄断和强势的地位）。这种市场格局一直到世纪之交出现湖北九州通和湖南老百姓这样的新型商业批发公司、零售连锁药店才宣告破局。
在新的市场格局下，区域化运作的商业批发公司和零售连锁药店日益强势，同时，大一统的医院市场内部也在分化（如私立医院、私人诊所大量涌现，药价虚高问题迫使中央政府对各地医院的采购、药价、用药等诸多方面既统一管理，又分而治之），这从根本上决定了工业企业在内部组织机构的设置过程中，必须重视区域化管理。先前统一的、自上而下的全国性营销方案，必须有一个与区域市场协调一致的考量标准。营销资源的合理分配与营销方案的实施执行与考绩，成为工业企业营销总部与各地营销机构（包括全国性与地方性广告公司、媒体、物流、地方职能部门等）矛盾的焦点。从上到下层层分解的、只增不降的销售考核指标，不仅使营销部门与企业管理层、其他部门的矛盾明朗化，同时，也使营销总部与地区营销机构的关系处于十分紧张的拉锯状态。
营销控制权开始向商业企业转移 把营销职能进行分解，把执行权下放，企业营销总部只是更多地负责考绩系统的建立和完善，强调对各地营销机构的服务功能（即使很强势的总部，它所制订的全国性统一营销方案，也越来越多地具有象征意义和企业形象宣传推广意味），也越来越成为国内工业企业营销组织内部职权变动的一个方向。当然，不同企业这种内部调整的力度和时间表各不相同，毋须一概而论。然而，近年来招商代理模式在各类医药工业企业中的盛行，实际上是对工业企业营销过程中“强调总部控制”这一传统主张的逆转，非常有助于工业企业对“营销重心下沉”方向性问题的思考。
国内医药招商代理制一般实行的是“底价”政策，即工业企业给代理商一个买断的底价，市场操作（营销）全部由代理商完成。仅从这一点看，工业企业推行招商代理，就是明显地出让自己的营销控制权（在这里且不论这种出让有多少是出于转移市场风险的考虑）。如果说，这些握有营销控制权的代理商先前还是个人居多，或者曾经一度附属于自己所熟悉的地区商业或强势终端来联合营销的话，现在，随着法律意识和政策导向的日益加强，机构代理明显增多（2007年国内方兴未艾的药店大包、采购联盟、OEM、反招商等，就是一些例证）。特别是当这样的机构代理本身就是强势商业企业时，如九州通集团直接代理的100个品牌产品、国药控股的国外产品总代理、海王星辰与老百姓的联采统配等，工业企业营销控制权向商业企业的转移，将成为一种必然和趋势。
与此同时，各个区域性商业企业，也会跟工业企业的区域销售（营销）机构发生越来越复杂的关系（如联合代理、KA共管等），这也将迫使工业企业的营销总部不得不更多地考虑分权问题，以及各个地区营销资源的合理配置、总部考绩与地区分部自我考绩的结合等问题。显然，能够反映区域市场商业格局和终端需求变化的区域营销方案，将会受到工业企业更多的关注和重视，而这些营销方案如何在地区渠道、终端上发挥更大效能，将又会从另一个侧面支持“营销控制权向商业企业转移和让渡”这一判断。
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