不懂管理的三"不了解"：厂家、员工、客户

　　在笔者接触过的经销商老板中，四五十岁以上年纪的占比最大，其中很多都有十年以上的生意经历，属于资深经销商。他们在多年的生意经历中阅人经事无数，酸甜苦辣没少尝，也的确积累了不少东西。有些老板因此认为，生意上的事情不过如此，自己都经历了，也都看透了，动不动就用过来人乃至用资深前辈的身份来指点别人。其实，在这些经销商中，很多老板对一些事情并没有看透彻，或是只看到了表层的东西。例如和厂家、员工和下游客户打交道，是经销商老板们每天都要做的工作，但是，从实质上来说，很多经销商迄今为止还没有把这三个方面看透彻。

　　不了解厂家

　　大多数经销商老板可能不会认可笔者的这个说法，他们和上游厂家打了很多年交道，从驻地业务员、区域经理到历任营销总监，乃至厂家的老板都很熟悉。厂家许多人员的性格、脾气乃至爱好，经销商老板都一清二楚，私交也不错。在合作中，无论是桌面的，还是桌面下的东西，都能应付自如，于是一些经销商认为自己对上游的厂家很熟悉。其实，这只能说明经销商熟悉厂家的表层，而对厂家的核心状况，依然一无所知。

　　如何鉴别经销商究竟是否了解上游厂家呢？这里有一个最简单的鉴别方法，就是看他们如何向厂家伸手要费用，若是采用张口要、伸手要、叫着要、闹着要、威胁着要、拉厂家业务人员下水一起要等形式，就充分说明他们不了解厂家。而那些真正了解厂家的经销商，压根就不用张口，也根本不用玩那些上不了台面的东西，厂家会自动地把钱送上门，厂家的老板还会关切地问钱够不够用。

　　之所以会有这么大的差距，关键就在于经销商对厂家了解的程度不同。具体来说，导致经销商对厂家的了解仅限于表层的原因主要有以下几点：

　　1．很多经销商老板没有在规范管理的企业工作的经历，很难理解规范企业内部的运作模式。

　　2．经销商对厂家人员熟悉，但是对厂家的系统很陌生，至于系统运作特性就更加一无所知了。私人关系的熟悉不代表对系统的熟悉。

　　3.经销商对厂家当前的状况很熟悉，但对未来发展战略很陌生，不知道厂家未来三五年真正的发展意图所在。厂家的许多工作其实是为未来做准备的，经销商即便看到了也看不明白。

　　4．经销商对厂家的前台部门很熟悉，例如负责销量任务、促销、新产品投放等的市场和销售等部门，但对其后台管理部门很陌生，例如对人力资源、部门效益分析、企业资产安全、ERP、财务成本核算等部门所知甚少。其实，这些部门与经销商是有关联性的，但许多经销商认为这些部门与自己没有关系。

　　5．经销商老板的言行举止多以个人形态为主，一般不会过多考虑到层级、程序、形式等方面的因素。而厂家人员的言行举止更多的是职务形态，非常注重层级、程序、形式等方面的因素。

　　6．厂家人员每天是以工作状态在运行，而经销商老板则是以生意状态在运行。

　　7．经销商容易对所了解到的东西产生固化的看法，以为一直都是这个样子的。其实，厂家是处在持续变化之中的，而且是整体在变。今天所了解到的厂家内幕，可能下个月就过期了。

　　8．经销商运用的是地区市场策略，而厂家则要从全国策略和竞争策略的角度出发考虑问题，双方的视野也差距很大。

　　9．经销商的主动学习意识普遍比较淡漠，更很少从准备的角度提前学习。而绝大多数厂家拥有较为完整的学习体系，从上到下，都在持续学习提升，并且还会聘请相关专家进行指导，在一些问题还没有发生时，相关的解决方案就已经研究出台了。

　　10．厂家想的是资源整合能力，通俗点说就是怎么借别人的钱来做事情。而经销商一直在盘算自己还有多少钱，能做什么事情。至于别人的钱在哪里，如何借，如何用，经销商老板们极少考虑。

　　除此以外，厂家和经销商之间还存在许多差异，但经销商老板们往往认为，自己都明白这些差异所在，也能把厂家看明白。正是因为有这样的想法，所以经销商老板们也就没有深入持续地研究厂家。厂家内部的运行机制、未来发展策略、当前的主要问题点、结构型的软肋在哪里等等，这些关键性的问题仍然没有整明白，还是在简单地按照自己的思维和模式来看待厂家。

　　不了解员工

　　老板们对自己的员工其实并没有看透，即便是天天在一起，即便老板们已经对员工管理了十几年。而且，老板们越来越看不透员工。当然了，很多老板很固执地认为，人事管理没有什么难的，自己管了这么多年，不也带领员工把生意做大了吗？其实，再笨的方法也能管理人，但关键要看两点，第一，是不是越管越轻松；第二，是不是创造了越来越高的绩效。

　　在笔者接触的经销商老板中，有的承认自己没钱，有的承认自己没胆子，就是没遇到一个承认自己不会管人的，他们都认为管人没有什么难的。的确，管人是不难，关键是能否了解对方，了解被管理者。一旦了解了，管理起来必然很轻松，一个又一个奇迹也将会被接连不断地创造出来。从实质上来说，当前私营经销商老板的人事管理水平尚处在初级阶段，许多业绩问题、效益问题、发展问题、竞争问题，其实归根结底就是人事管理问题。人事管理的前期就是要了解员工。为什么说多数经销商老板看不透员工呢？原因出在以下几个方面：

　　1．老板们口口声声说自己当了十几年老板，管人管了十几年，其实他们并没有了解员工。试想，当了十几年老板，也就是说已经有十几年不打工了，早就把打工的感觉忘得干干净净，脑袋里剩下的完全是老板思维了，也只能用老板的思维角度、价值观来看待员工。至于员工在想什么，老板们要么不去想，要么凭自己的主观猜测，而这种主观猜测还是建立在老板思维模式上的。

　　2．很多老板认为自己的思维是复杂的，因为他们经历了很多事情，经历了许许多多的风风雨雨，有着很深厚的积淀，而员工则要简单很多，是“毛头小伙子”一个，头脑简单，阅历浅薄。以自己的智力对付员工，游刃有余。这种观点大错特错。是人都是复杂的，老板有多复杂，员工就有多复杂，千万别以为阅历浅薄就会头脑简单。无论是管理还是商业合作，把对方简单化都是大忌。

　　3．经销商管理的提升不是简单的叠加，以前公司小，人少，老板觉得管人就这么回事，没什么难的。公司大了，人多了，从三五个人发展到三五十人的时候，老板的管理思路还是停留在管理三五个人的状态，至于员工数量的增加对管理带来的影响，老板们往往用简单的叠加来看待。其实，员工数量的增加对管理的影响绝非是简单的管理数量变化，根本的管理思想都应该相对应地作出调整。再者，公司在创业阶段和守业阶段的管理风格不是一回事，但对很多经销商老板来说，具体该怎么变，向哪里变，无从知晓。

　　4．老板和员工之间的理解不对称，世界上一切矛盾的根源都来自于理解的不对称。老板和员工之间理解不对称的情况很多，例如，老板是看趋势决定投入，而员工是看结果决定投入；老板追求价值的长期体现，员工追求的是价值的短期兑现；老板通过克服一个个困难而获得经验，员工通过遇到一个个困难而学会如何回避问题等等。总而言之，老板和员工之间在很多方面的理解是截然不同的，并且随着老板生意越做越大，他们与员工之间的差距也就越来越大。

　　总而言之，老板和员工之间存在着诸多的差异和不同，并且双方都是只从自己的角度出发看待问题的。从这个角度而言，老板也的确难以看透员工，除非老板能定期出去打一份工，亲身体会一下打工的滋味。不然的话，坐着真皮老板椅，是很难想明白员工究竟该怎么管的。

　　不了解客户

　　一个好汉三个帮，一个大经销商下面也离不了众多的二批商和三批商的支持，甚至支撑。但是，对这些下游客户同样也存在一个管理问题。究竟怎么管才是有效的，才是对生意的运行和发展最有帮助的，这同样是摆在老板们面前的难题。从表面上来看，这些下游客户与自己是合作关系。其实，彼此之间也是一种利益争夺的关系，双方都想让对方听自己的话，都想把自己的利益最大化，尽可能地向对方转移自己的经营成本和经营风险。甚至，有的经销商老板想方设法从上游厂家要来的市场资源，很快又被下游的客户要去了，经销商白忙了一场。更要命的是，这些下游客户动不动就将经销商进行比较，说某某经销商更大方，政策更优惠，产品更好，结算更宽松，导致经销商之间互相攀比，乃至互相拆台。

　　经销商老板对这些下游客户可谓又爱又恨，卖货离了他们不行，可自己的利润也被他们软硬兼施争去了不少。甚至，有的经销商只是当了一回搬运工，利润都让下面的客户吃去了，即便到了这个程度，下游的客户还是不领经销商的情，似乎这都是经销商应该做的。

　　之所以会出现这么多的下游客户管理问题，根源也简单，就是管理的方法出了问题；管理方法之所以出问题，就是它没有建立在对下游客户充分了解的基础上。当前，经销商管理下游客户的方法基本上都是以产品的销售为核心，例如销量、结算、产品本身的利润、市场资源、费用支持、返利、产品品牌给客户带来的正面影响力等等。并且，众多经销商管理下游客户都是建立在这个基础上的，这就导致了严重的同质化问题，大家的管理手段都一样，这样二批商自然要挑肥捡瘦地比较了，结果只会导致经销商对二批商的投入越来越大。

　　其实，产品利润是整个经营活动中的一个环节，除此之外，还有内部管理、未来发展、竞争力提升、资金周转、人事管理、硬件添置、成本控制、个人家庭事务等等诸多问题，无论多小的一个二批商，都要通盘考虑这些问题，积极寻求这些问题的解决方案。这些问题对二批商的重要性甚至已经超过了产品利润问题。但是，经销商老板们却看不到这些，只是一味地把产品问题抓住不放，花费大量的心思在产品层面与下游客户沟通，却把真正能抓住下游客户的核心问题放弃了，这就没有真正了解下游客户的状况以及他们当前真正想要的。

　　在笔者接触的经销商老板中，有的承认自己没钱，有的承认自己没胆子，就是没遇到一个承认自己不会管人的，他们都认为管人没有什么难的。的确，管人是不难，关键是能否了解对方，了解被管理者。一旦了解了，管理起来必然很轻松，一个又一个奇迹也将会被接连不断地创造出来。从实质上来说，当前小型经销商老板的人事管理水平尚处在初级阶段，许多业绩问题、效益问题、发展问题、竞争问题，其实归根结底就是人事管理问题。