许定河：易学明--将军院长的管理之道！

　　从基层的卫生员开始，他在每一级医生和管理者的岗位上一步步走来。这一阅历，带给他的不仅是人生智慧，还有管理上的独特理念。

　　从变革的张弛有度，到遏制过度医疗，他阐述的不仅是自己的管理理念，更是医者对社会的责任和良知。

　　从卫生员到将军

　　2006年7月，当南京军区南京总医院院长易学明被授予少将军衔的时候，30多年军旅生涯的经历，仿佛电影画面般在他脑海中一幕幕地放映。

　　1969年，年纪未满16岁参军入伍的他，并未想到自己之后的人生将和“医”结下不解之缘，直到他成为基层部队的卫生员。

　　在基层部队当了几年的卫生员，1974年，易学明进入第三军医大学军医系学习，毕业之后又到了一个非常基层的卫生单位—卫生队工作。后被调到了解放军第123医院工作。

　　1984年，组织决定让易学明改做行政工作。“那时我是主治医师了，突然要我去做行政，确实有些想法，因为业务肯定要丢。”易学明回忆道，“后来才感觉到作为一个管理者对单位的贡献是非常巨大的，也就觉得心安了。”

　　1995年，在第123医院担任院长的易学明被调入南京军区南京总医院任医务部主任，1997年担任副院长，2003年，担任了院长。“从最基层的卫生员，到比较小的医院，后来是中级医院，现在到大医院，可以说当过卫生员、医助、医生，当过医务部副主任、主任、副院长、院长。”易学明说，“应该说在每一级医生和管理者的岗位上一个个台阶走过来。走过来以后，确实在不同的层次上，感觉到在管理上有它的差别性。每一级医院就要有每一级医院的管理能力。”

　　易学明在123医院担任院长职务的时候，只有36岁，是全军最年轻的院长。“那时，我面对的科主任都是50多岁的老同志，他们就称我小院长。”易学明说道。

　　一开始，他像老院长一样，在管理上更多是发号施令，自然碰了许多钉子。后来就想办法和这些科主任做朋友，抱着服务者的心态，为他们提供保障，为他们创造条件和平台，让这些科主任认可了他。

　　这个经验一直保持在了他后来的管理工作中。“现在从小院长做到老院长了，对一些年轻的科室领导，完全可以发号施令时，我仍然把他们作为朋友一样对待，给他们创造条件。不谦虚地说，我所走过的单位，科室也好，院级领导也好，都是把我作为好朋友来看待。”易学明说道，“一个卫生队里的卫生员能够到总院来当院长，我觉得最受益于这一块。”

　　不管是护士还是医生，他都会认真地倾听他们的意见，把他们当做朋友来看待。“我觉得以人为本对我来说就是以病人和员工为本，凡是对病人有利的事，我们必须设法去做；给工作人员创造更好的工作平台和生活条件，让他更好地发挥，为病人服务。”

　　易学明说，在科技单位，你越想竖立自己的威信，你越难得到威信；你越不太注重这个，反倒能获得它。就像小狗追尾巴一样，你刻意要追它，你永远得不到它。但你不追它，狗尾巴总在你身后。

　　一个军区总医院的院长评到少将，全军也非常少。易学明说：“不管是在哪条路上，只要你走下去，你认真地对待它，都会得到社会的承认和回报。”

　　变革有张弛

　　2004年，南京军区南京总医院实现了跨越式发展，医院的收入从两个多亿提高到了5个亿，医院从低谷中走了出来。而这一切主要是源于易学明和班子成员们所进行的张弛有度的变革。

　　“那一年的举措很多，主要是凝聚人心，聚力。”易学明回忆道。

　　首先是激励机制的变革。过去医院奖金处于非常低的水平，这样的情形下能够创造效益的科室也就缺乏积极性。“当时我的态度是，设定目标，只要达到目标就奖。先投入后产出，让医生感觉到，我工作付出的多，奖金就得到的多，这样把大家的心聚起来。”易学明说道，“当时有些人是有点意见。我就告诉他们，不要有意见，你看看你去年拿多少，300块，那今年拿多少，1000块，增加了700块。他会说，过去我300他400差100，现在我1000他3000差2000。我就说，你增加的700哪来的，是人家赚出来给你的。”

　　原来全院是绝对平均主义，科主任发一个苹果，护士也发一个，科主任没有积极性。易学明担任院长之后，建立了科主任基金制，给科主任总奖金有一定比例，可以作为科主任的招待费用；给予了科主任奖金的二次分配权；给予了科主任一些待遇，比如开学术会坐飞机可以报销等。

　　除了激励机制的变革，人员上也有较大的调整。过去医院最好的护士一般都是护士长，承担了一些比较琐碎的管理工作，占用了她们很多时间，易学明院长本着“把时间还给护士，把护士还给病人”的原则，招收了一批护理专业毕业的年轻护士给她们做秘书，承担起处理电脑文档的工作，这样既节约了成本，又提高了医院的护理质量。

　　在科主任的调整中，由于科室主任、副主任都是上级规定的，对难以调整的科室，易学明就建立了科主任助理制度，把一批有潜质的年轻人放到这个位置上锻炼。而对调整了科室主任的科室，为了留住老专家，他又建立起学科带头人和学术带头人并存的制度。学科带头人由现任科主任管，但老主任仍然享受科主任待遇，叫学术带头人。

　　“一块石头砸下水，没有溅出水花来不行，但水溅起来搞得一身都是水也是不好的。”易学明说，“这个度很难把握。”

　　这许许多多的举措虽然都是2004年实施的，但也是易学明在副院长的职位时就考虑好的。

　　“我在做副院长时，就把如果我当院长该怎么办这个问题思考好了。”易学明说道，“我就得出一个结论，没有上台的时候要考虑好上台的事，一旦上台要考虑好下台的事。”

　　他说，为什么没有上台要考虑好上台的事？作为副院长，除了要做好本职工作外，就要考虑如果让我当院长，我该怎么办。就可以把前几任院长的优点整理出来，缺点也整理出来，学习他们的优点，避开他们的缺点，使其成为自己的工作思路。为什么上了台要考虑下台呢？考虑到下台，是要有个时不我待的感觉，让自己知道时间很短，就要想办法在自己在任的时间里，把原来考虑好的几件事办到。再有，上台容易让人趾高气昂，考虑到下台以后，和老百姓一样，更容易让自己的管理人性化，以人为本，而不会做一些政绩工程，盲目地做一些决策。

　　目标聚人力

　　2005年，在众多的大医院纷纷跑马圈地、进行扩张的时候，南京军区南京总医院却沉静地进行着他们的内涵建设。

　　因为他们清晰地知道自己的战略目标所在。“医院要发展，首先要把医院的战略目标搞清楚，我们靠什么来凝聚人心呢？不是靠发号施令，也不是靠工资奖金，靠什么？靠目标，是靠大家认同的共同目标。”易学明说道，“我们的目标是什么呢，就是军内领先，国内一流，国际知名的现代化医院。”

　　而为了让目标切合实际，不至于沦为口号式的东西，医院建立了邀请专家评定、修正科室定位的机制。最终就能明确，要做到军内领先的那些科室，需要什么条件，需要做什么努力，分几年去实施，而要做到国内一流或国际知名的那些科室也是同理。这样每个员工都能清楚自己科室的目标所在，对目标的认同感，就能产生巨大的凝聚力。

　　“为了达到这个战略目标，一定要把握好我们医院的功能定位。”易学明说，“因为功能定位把握好后，医院就不会忽快忽慢忽左忽右，也会抑制搞政绩工程。”

　　“作为我们医院的功能定位，首先是军队医院，为兵服务。其次是一定要救治急难危重病人。”他认为，目前国内一些大医院通过各种途径，实现“低成本扩张”，造成医院规模越来越大，这可能会搞乱大医院解决大病和医教研协调发展的基本定位。

　　“大医院的床位使用率不是越高越好，该‘请走’的患者有时就是要‘赶’，把他们‘赶’到基层医疗单位。”易学明说道。

　　在这种理念指导下，南京军区南京总医院规定普外科不收慢性阑尾炎、疝气等下腹部手术病人，此类手术一律介绍到下级医院去做。而对于在病房过道加床的问题，出台了对科室的奖惩措施：床位使用率控制在93%~98%的加分，在98%~100%的不加分，超过100%的减分，得分直接与收入挂钩。

　　易学明说，现在一些医院都不大注意加床问题，甚至将其作为自己医疗技术高和受病人欢迎的标志，其实在过道加床是不安全的，因为没有呼叫铃，没有抢救设备；也是不规范的，病人在走廊里不可能得到满意的服务。为何会出现过道加床？其原因之一就是无论大病小病都“来者不拒”。

　　“我们医院现在是1500张床位，如果我们盲目地扩展到3000张床位，我们也能收到足够的病人，但结果会是阑尾、疝气手术什么的都收。我们的工作人员都是高学历的人员，你让一个院士去开阑尾，那就是资源浪费。”易学明说，“由于我们把功能定位就定在急难危重上，因此我们医院的学术地位很高，也防止了把二级医院、一级医院的病人拉过来。”

　　正是由于这个定位，南京军区南京总医院就比较重视重点学科的建设。为此，他们的ICU是分设在各个科室，虽然由于分散管理增加了一些人力成本和工作量，但对危重患者来说，住在这样的ICU既是一个渡过危重病程的时候，同时也是治病的过程。

　　“我们医院的再一个功能定位是要结合临床搞科研，我们每年要获得大量的课题，一个五年计划下来都近百项。科研之后是教学，我们不是教学医院，但我们认为，这么大的医院，不搞教学，就失去了它的功能定位。”易学明说道。

　　在医院和南京大学、第二军医大学联合办学的方略下，目前在南京军区南京总医院就读的研究生就有300多个。这些研究生除了为医院的临床、科研做了大量的工作，每年学生分到各个医院去，也提高了医院的知名度。“一个非教学医院，我们现在有10个博士点，30个硕士点。我们的博士后工作站是全国第一个在医院系统设立的博士后科研工作站。全军博士后信息管理中心也是设在我院。”易学明自豪地说。

　　正是在这样的办院方略下，南京军区南京总医院几年来在人员略有减少，其他环境条件没有过多改变的情况下，收入从2003年的2个多亿，到今年预计达到8个亿。

　　质量效益心

　　在几乎全国医院都在讲扩张、讲创收的2005年，南京军区南京总医院却反其道而行，提出了要把当年的毛收入控制在5.5亿以内。

　　提出这样的举措自然是来自易学明和其班子的深思熟虑。在实现了2004年的跨越式发展后，2005年，被医院确定为了质量效益年。

　　“内涵建设才能让医院的发展充满后劲。那时候全国都讲什么创收，以创收，以床位来论英雄。我们的想法却是—床位不扩张，我们要质量效益。”易学明的话语中透着逆风飞扬的意味。

　　工作量的规定很明确，门诊要达到多少，病房要达到多少，最后确定了要把一年的毛收入控制在5.5个亿左右。“用控制收入办法为的是防止我们科室用片面的办法盲目追求经济利益，忽视了科研和教学。因为真正要达到我们的战略目标，是要医教研协调发展。”易学明解释道，“当时也有一些不同意见，包括一些院级领导都说，人家都在抓创收，你反要控制，多点钱不好吗？但是，我觉得钱多少算多呢？这不是我们要追求的，会干扰到我们医院战略目标的实现。”

　　他说，现在比我们医院大得多的医院很多，却难以体现出知名度，就是因为功能定位上的问题。要被认可，在医疗上面要有水平，科研上面也要有水平。在科研这一块，2006年，我们的SCI论文在全国医院排在前列。

　　易学明认为，医院不能一味搞创收，把经济效益摆到不适当的位置。因为医患之间信息严重不对称，病人的消费全听医生的，如果医生一心想“创收”，必然会出现过度医疗，收费必然会往上窜。

　　对遏制过度医疗，易学明院长认为，一定要对我国现有医院管理和诊疗模式“动刀”。这些年，我们一些大医院的医疗收入逐年大幅度增长，规模越做越大，而这些常常作为医院展示自我的亮点。我国大医院的规模和医疗收费要适当“封顶”，大医院应该给自己下“限收指标”，医院不能以抢占医疗市场份额为目标。

　　“作为一个院长，不能助长医师治好病人疾病的同时把他又推上贫困线。我也在农村待过，一个农民来城里看一次病确实是不容易，一个医生如果一开单子就几千块上万块，做一个检查就是几千块，对这个农民是个什么概念啊。”易学明说道，“所以，医院不能搞创收，医生一定要有职业道德、有良心。医生的良心、职业道德，必须在没有利益驱动下才能保持。利益过大了，人都是一样，都有欲望。所以，作为医院的院长，不能为这种事情提供平台。我坚信，医院的公益性和福利性。”