精益化管理：全麻手术接台时间之缩短攻略

　　在浙江台州医院，一场发轫于2001年的精益化管理运动已经持续了6年之久。

　　这6年来，该院的各个部门都已经逐渐习惯采用一种叫做六西格玛的企业管理方法来处理事情，无论是技术水平还是服务质量问题。在这套管理方法的指引下，医院的管理工作日益完善，并能不断得到改进。

　　在该院众多的六西格玛应用项目中，缩短全麻手术的接台时间无疑是件可圈可点的成功范例，借助于六西格玛的管理方法，手术室的管理工作发生了一场巨大的革命。

　　机会与挑战并存

　　2005年9~10月间，台州医院手术室全麻手术接台时间（从前一台全麻手术包扎结束到后一台手术开始切皮的时间间距）超过42分钟，与国内一些大型综合性医院手术室接台时间相比，这实在是个让人汗颜的数据。而且对于医院本身来说，随着全麻手术和接台手术的大量增多，如此漫长的接台时间也给麻醉科和手术护理人员的工作带来巨大的压力，产生不必要的安全隐患，最终导致病人抱怨丛生。

　　缩短手术接台时间，提高手术接台效率逐渐成为每个手术参与人员的一块心结，在院长陈海啸的支持下，同时借助于外脑—通用公司六西格玛黑带大师付源，台州医院的手术室人员开始了一场名为“缩短全麻手术接台时间”的攻坚战。

　　依据六西格玛的五步作业程序（DMAIC，其中D为定义，M为测量，A为分析，I为改善，C为监控），手术室的参与人员进行了详细的分工，麻醉科室主任彭从斌担任该项目组组长，同时负责六西格玛的“定义”与“监控”工作，项目成员中的王明仓处理测量工作，林仙菊担任数据统计分析工作，陈荣与郭云萍提出改善建议。通过初步评估，项目组成员提出要在3个月内促使接台时间从42分钟缩短到35分钟的目标，同时还要保证病人的满意度，做到顾此不失彼。

　　“一旦项目成功，不但可以减少以后工作的无效劳动，保证工作流程的合理性，而且还保存了大量真实完整的科研数据。”谈到该项目的潜在利益，该项目组组长彭从斌异常兴奋，但是对于项目中的可能障碍，他也不无忧虑。

　　在他看来，三大因素将会影响项目的顺利进行，必须引起项目小组的充分重视，这三大因素依次为：临床科室人员对变革的不理解、不支持；管理人员没有坚持变革以及缺乏对变革过程的监控；奖惩办法不落实。如果能够有效预防并解决这三大绊脚石，项目的推进就有了很大的保证。

　　群策群力

　　要想完成既定目标，全面梳理手术接台时间的流程就显得特别重要，通常说来，一套完整的手术接台流程包含以下几个方面的步骤：

　　前一台手术包扎结束→苏醒拔管→送病人→找工友打扫房间→接下一位病人入室，开放静脉→麻醉诱导→手术准备→切皮

　　概而言之，全麻手术的接台时间主要就是由患者苏醒时间、工友搬送病人的时间、打扫房间的时间、术前准备时间、麻醉诱导时间和手术准备时间的总和组成。项目小组决定对9月份随机抽取的37例全麻手术接台情况进行统计，发现患者苏醒时间（包括拔管撤除心电监护）、工友搬送病人进入PACU、打扫房间、接病人入室开放静脉的术前准备、麻醉诱导、手术准备等6个环节的流程时间依次为10分钟、10分钟、6.5分钟、2.5分钟、7.5分钟、7.5分钟，合计时间为43分钟。

　　统计后的数据表明，患者苏醒时间、麻醉实施时间和工友搬送病人进入PACU的时间为主要占用时间，项目小组成员林仙菊经过进一步的数据分析发现，改进前的流程能力指数为0.92，这实际上更加证实流程的改进空间还是很有富余。在专业人士的建议下，项目小组制作了一份详尽的因素分析鱼骨图（见图1）。

　　一翻头脑风暴的洗礼后，项目小组发现许多接台手术时间的缺陷，归纳起来有以下几个方面：工友接送时间不积极、接送病人时间明显延长；手术室推车数量不够；特殊感染病人的手术安排次序不当，占用消毒时间；病房准备病人不到位，电话通知后没能及时送到手术室；医生术前谈话占用接台时间；麻醉上台后居然找不到主刀医师；器械准备不足，特别是腔镜手术表现得更为典型；麻醉师积极性不足，不能及时到位……

　　“通过群体的智慧，我们发现了众多的细节问题，同样在制定解决方案时我们也发动了群体的力量，六西格玛管理方法的特点就在于能够发挥团队协作的精神，群策群力。”在项目小组组长彭从斌看来，六西格玛的分析和改善阶段特别需要发挥群体的力量，这是保证项目能够推向纵深的关键。

　　针对这些缺陷，项目小组展开了热烈的讨论，彭从斌表示，缩短病人苏醒时间在短期内非常困难，因为这不仅涉及到医生的技术水平，还涉及到病人的个体差异；手术室护士长郭云萍认为，有必要明确下一台的手术方式，预先准备所有手术物品，另外还要预测该台手术的结束时间，这样就可以尽可能地准确通知病房送病人进入手术室的时间，同时手术医生也能及时到位；林仙菊在调研中发现苏醒室的呼吸机明显不够病人的需要，为此她提议应该设法把外送病人的简易呼吸机进行改装，这样就可以增加苏醒室接纳呼吸未恢复的病人；而在王明仓看来，虽然很难缩短麻醉用药后到气管插管完成的时间，但是医务人员完全可以先把所用的诱导药物准备充分；在陈荣的设想中，病人术前宣教也是异常重要的环节，为了避免病人由于禁食不当造成手术延误，对于病人的术前告知就很有必要。

　　探讨出来的方案虽然比较完备，但是多从理论角度而言，结合医院自身的实际情况，项目小组进一步提出了一系列切实可行的改进措施：

　　提高工友的工作效率，实行责任制，同时进行明确分工，在手术高峰期间适当增加工友数量；

　　增加手术室推车数量2~3台；

　　安排日常手术次序应尽可能合理，做到特殊感染病人的合理接台；

　　与病房护理部沟通协商，及时运送病人；

　　预先告知外科医生到达手术室的时间；

　　合理安排麻醉医生工作休息时间，提高工作效率；

　　手术室护理人员加强对器械的管理，预先准备好下一台的手术器械，缩短器械准备时间；

　　加强对病人的术前宣教；

　　添加呼吸机1台，增大苏醒室全麻病人容纳量。

　　双重效益

　　遵照这些来自调研的数据和建议，手术室开始了一场全面的“自查自纠”的改进工作，一组数据统计资料显示了改进工作卓有成效：平均手术接台时间由改进前的42.2分钟缩减到34.6分钟，流程能力由改进前的0.92跃升为1.38，西格码的值也由2.112 改进到3.584。

　　事实证明，这场攻坚战不但给医院带来一定的经济效益，也带来了一笔可观的社会效益。

　　在经济效益方面，项目小组组长彭从斌算了这样一笔账：

　　手术接台时间从42.2分钟缩减到34.6分钟，如果按照台州医院现在每天平均手术接台病人25人计算，每天手术接台节约时间为[（42.2分－34.6分）/60]×25人/天≈3.17小时；

　　每年手术接台节约工作日为3.17小时/（7.5小时/工作日）×（260工作日/年）≈109.9个工作日；

　　每年节约人力支出为109.9个工作日×（外科医生2人+麻醉医生1.5人+护士2人）×6万元/260天≈9.3万元。

　　而在社会效益方面，病人由于减少了禁食时间，对医院的满意度有所提高；临床人员减小了工作压力，进一步提高了工作效率；对于医院来说，借此医院树立了良好的服务形象，赢得了更多病人的青睐感和信任感。

　　“作为一种严格的管理方法，六西格玛给医疗行业的技术和服务质量问题带来了革命性的转变，这次亲身经历的尝试给我带来巨大的收益，相信对于整个项目小组成员来说都会受益匪浅，今后的管理工作也将由此受到启发。”与彭从斌的感受不同，手术室护士长郭云萍更愿意强调六西格玛所带来的“洗脑”作用。

　　感谢台州医院麻醉科主任彭从斌提供相关资料