无锡市医院管理中心副主任 易利华：尊敬的大会主席，尊敬的各位院长，各位同道大家上午好！首先作为大会的承办者我非常欢迎和感谢大家在不远万里，千里来到无锡参加这样的盛会，应该说这样的会议我们已经开了六次，这是第七次了，每次大家都很辛苦，疲劳，也都很有收获，在这六次大会中间，我在其中也有收益，那就是我撰写了六部医院管理的专题论著，而这六本论著都是伴随着我们中国的医院管理，医院发展和医院改革进行的，也是伴随着兄弟医院互相的启迪和帮助进行的，这两天的会大家都已经感受到信息量很大，而且有很多的可参照性。

　　院长在现代医院管理中的角色转变

　　今天我利用一点时间和大家讨论一个全新的课题，那就是院长领导力的探讨，现代医院管理正在成为社会关注的热点，医院是这样，院长也是这样，院长的职能从来没有像今天这样被社会和我们的同行以及我们的医院员工所关注和要求，在这样的特殊背景下我们的院长到底应当怎么去做好，应当怎样去适应？

　　我个人概括一下，我们院长在新形势下的这种角色的变化主要表现在四个方面：

　　第一个方面，我们的院长现在成为一个特殊的指挥者。这个特殊性是由于我们医院的特殊作用所引起的，因为我们承担着天使的职责，使得社会需要我们医院成为社会道德的高地，由于医疗技术的特点，需要我们成为医疗技术、救治人生命的高地，同时又由于医疗技术的特点，使得我们医院成为职业纪律的高地，所以这种高地使我们院长不同于其他领导者的特殊性，因为我们是天使所以我们的社会道德要求很高，因为我们医院是要救命的，也不同于其他的产业，同时由于我们医疗技术的整体要求和特殊的要求，我们的统一性和纪律性又是最高的，而这种高地的指挥者恰恰就是我们的院长。

　　我们的院长同时又在扮演着一种特殊的执行者。我们的公立医院是在政府的指挥下，在市场经济海洋中遨游的，首先我们公立医院必须在政府的指挥下，所以公立医院的改革最后的成败是在政府的指挥下进行的，同时我们有第二个特点要把握的就是在市场经济的海洋中遨游，不管我们承认不承认医疗市场的存在，但是我们的院长都能亲切的体会和感受到，社会对我们是市场经济，政府对医院的补助远远不足，而物价、财政、社保等各部门对医院都有着相应的政策限制和特殊要求，可以这么说物价、财政、社保都可以对医院产生制约作用，我们在想医院要以病人为中心，而这些部门什么时候能以服务对象为中心，也许我们的院长职责会轻一点。正是在这样一种特殊的背景下，我们要在政府的指挥下，在市场经济的海洋中遨游，又需要受到社会各部门的制约，我们这种执行和企业的简单执行是不一样的，它是一种特殊的执行者。

　　第三我们的院长又是特殊的弥合者。这种弥合主要是在高新技术的迅猛发展，社会对医疗服务的需求大大提升的情况下而医院的客观条件和主观努力，包括我们员工、领导在危机感，责任感等方面我们都有着裂差，医疗技术的迅猛发展社会对我们的要求越来越高，特别是病人的要求越来越高，而在这种情况下我们的客观条件和主观努力都有很大的差别，而在这种情况下我们的院长扮演着弥合者的角色，弥补这种差距。

　　第四我们的院长扮演着特殊的契约者。因为医院的社会性和特殊性决定了医院不能像经济组织一样讲究纯经济性，但是医院又不能像行政福利行业一样讲究纯公益性，而这种又要医院讲求经济管理，又不能讲求经济效益的特殊情况就使得院长承担了很多社会公益责任的契约者，我们医院和医务人员的很多心得，公益责任应当是政府承担的，但是我们的院长和医院成为这种公益责任的特殊的契约者。当然这四个特点在我们医院多多少少都有表现，但是现在这种表现可能越来越特殊。

　　担任我们这一时代的院长和医院管理者们无疑又是幸运的，社会的进步，技术的力量，人员素养的提高，对外开放的力度加大，经济迅猛发展的强大推动力以及医院管理学从理论向实践上的跨越，使得医院科学发展的各种要素，以前所未有的方式凝聚和调集，医院院长的领导力强大了，社会公信力增长了，命运共同体的凝聚力成长了，院长领导力已在一个新的时代平台上显现出来。

　　现代医院管理的水平，对于医院的现代化是重要的，这一点人们已逐步形成了共识，同样院长的领导对于一个医院的生存和发展来说，无疑也是十分重要的，由于在市场经济的条件下院长的领导力量被很多的理论家称为一种神奇的力量，有人说一个医院的发展好不好和医院的领导很重要，在市场经济的条件下院长的这种神奇力量是和机遇伴随在一起的，市场经济的机遇非常重要，市场经济的机遇感又很特别，所以这种神奇就在于此，同时我们也要看到院长的领导力不是院长个人的事情，它需要集体的塑造，需要发挥的环境和空间，所以我们今天在这里说院长的领导力为什么重要，它和我们医院的发展是伴随在一起的。

　　院长领导力的研究要从院长主体地位的主体研究中来

　　过去我们医院管理学研究的大多数是医院运行的管理，也就是管理的客体是人、财、物，而管理科学的媒介和方法介绍也由此产生，很少有对于医院院长理论和知识以及能力的独特研究，所以我认为院长的领导力的研究其实就是院长主体地位的主体研究，首先院长是一个主体，第二院长的领导力又是主体的主体。

　　其实院长的领导力对于我们医院的机遇和发展的把握，员工的积极性发挥和医院文化以及学科建设以及医院的服务形象都有着重要和独特的作用，这一点我们都能够感受到。

　　在这里我想讨论两个问题：

　　第一组问题是关于领导力认识上的一些误区。很多人认为院长首先应当是一个好人，这种好人它的标准是什么？我觉得好人更多的应当是有能力的人。

　　第二院长是不是应当比其他人都能干？也就是说院长是不是应该成为一个超人？我们了解了医院院长领导学以后就可以感觉到，院长应该是能够让其他的人发挥得更好，这就是院长的能力。是不是院长应当事事民主？这个角色和要求是不一样的，院长当然民主集中制的原则是要执行，但是院长的角色决定了院长更多的应该是拍板，如果当遇到大事还往后闪，那么这个角色就没有做好。院长是不是应该事事都走在前面？这个答案显然是不完整的，很多事情院长应该首先研究，首先把握，但是在工作上是需要层次性的。

　　院长领导力的价值链分析

　　又有一些关于医院院长领导力的价值链，在这里也一并探讨和解析一下。首先院长的创造力重要吗？如何体现？在这次会议前我们和搜狐网的总编探讨过创新是什么？创新对于一个医院有何作用？其实我们把创新千万不要庸俗化，口号化，而创新是有道理的，创新是一种理论，创新不仅仅只是创新，是和很多的管理工作交织在一起而成为一种新的事物。

　　如果大家对这个感兴趣的话，我建议大家可以看一看我所撰写的医院管理创新一书，医院管理创新告诉我们院长需要与别人不一样的创造性思维，院长需要能接收更多的创新理念，院长需要成为一个能干的指挥者，这是关于领导力的价值链，就是创新力如何体现，要有自己的想法，然后能把这种想法转化为团队的想法，转化为团队的想法又要能够让大家一起共同去实现，这就是领导。院长的能干是否应当更加会用人？这个观点非常重要。就是院长的领导力不仅仅是自己的干事能力，更重要的会用好人。

　　第三院长的公共关系力是否对于医院管理也是重要的？我们在这一点方面往往比较忽视，一个主要院长必须有二八法则，比如在自己的医院不行的时候，要80％的精力作为对自己医院的控制，20％的精力对于外面的适应，一旦到了医院良性循环的时候就要互动，所以这种公共关系力是医院发展的重要领域，像我们一年中间如果通过院长的努力可以给我们解决了很多的经费，能够解决很多的政策，都会使我们医院效益倍增。院长的亲和力和果断力是如何体现的？现在我们都要讲院长要亲和，院长要果敢，而这种亲和和果敢是如何来体现的？这一点也是我们领导力需要研究的。

　　六年前我写了第一部医院管理著作的理论，医院管理新论，主要是和传统的医院管理不同的，提出了现实医院管理中的问题和理论，这一本书叫做《医院管理新论》，在这本书里面我讲了四个观点，就是院长应当学习院长的知识，院长应当思考院长的问题，院长应该解决院长的事情，院长该做院长的事解决难题，这四点给当时的医院管理学有新的定位，但是今天我觉得这还不够，我认为院长更应当具备院长的水平，院长更应当培养院长的能力，院长更应当具有院长的眼界、胸怀、品质和思维，这是我们领导的特质。所以医院管理在发展，医院的领导也在提高，而这种发展和提高从我们的实践上已经进行，从理论上也要推进。

　　目前我们很多地区已经开始重视对于院长基本速度的挑选和培养，也开始注重岗位培训和理论的学习，但是我们还没有十分重视对院长独特工作能力、环境、素养和岗位特征的研究，这是一种特质境界，听课当然是重要，需要转化自己的知识，能力又是在知识的基础上的一种工作的学习。院长的领导水平是在三个层面上展开的，首先需要基本素质和个体条件，同时需要一定的专业知识和技能，当然它的核心是领导力。

　　院长的领导力是一个客观存在，但又模糊不清，既与五是很多工作和东西关联，但是又独特存在，很多院长天天在用，但有很多院长没有完全弄清楚，许多上级领导和院长，员工对院长的期待有这种领导力，但是这种领导力又没有成为上级和员工对院长考核的主要标准，首先领导力是一个东西，客观的存在在我们工作中，但是还表述不清，又和很多工作关联，但是又是独立的，我们的院长都清楚什么是领导力，但是要把它准确的描述出来又很困难，那么这种领导力在我们的医院中间非常重要，但是领导和员工还没有把它作为考核院长的主要标准。

　　院长的领导力是实际工作的表现，也是我们的培养标准，所以我们今天不仅院长应该作为起点，我们的年轻干部和中层干部也应当从这里开始作为自己的起点，今年9月份到10月份我将会写出这本新书，院长的领导力是在院长的个体上凝练形成，而又主要作用于医院的员工群体上的表现形式。可以说，院长的领导力是知识与能力的结合，是个体与群体的结合，是想象与实现的结合，是智慧与价值的结合，这四个结合的道理很多，是一种能力又是知识，是一种想象又是实现，是智慧又是一种价值。

　　院长领导力的内涵与外延

　　今天把领导力的内涵和外延再介绍一下，院长的领导力是什么？是指院长如何在医院管理中激励他人自愿的在组织中作出卓越的，成就的能力。首先在医院管理中，然后是院长，同时它的作用对象是激励他人，它的要求是自愿的在组织中作出一个定位，是卓越的成就和贡献。院长领导力在这个定义中间就可以感受到不仅仅是自己的工作能力，院长的领导力需要激励他人在组织中作出卓越的成就和贡献。昨天我们听林教授讲卓越的学科，卓越的医生，大家要清楚这个卓越不是优秀，卓越是与众不同，它不仅仅是优秀，优秀是我们普通的，而卓越是和别人不一样。

　　院长的领导力就是要创造一种全新的医院管理氛围，使医院每个成员的价值都能得到最充分的体现。所以一个院长领导的团队好不好，它有一种归属感，荣誉感，同时还有一种自我满足感，在这个团队中应该弥漫，这就要求我们的院长并非是事事自己都能做到第一名，而是要让自己的员工和下属在医院管理和专业上都能够争到好的位置或者成功，这也是一个理念，尽可能为我们的下属创造成就感，荣誉感，减少挫折感和失败感，这里也有一个重要的理念，就是院长的领导力强并不是处理人多本事就大，所以有时候院长要护到我们的员工，要提携我们的员工道理也在于此，就是我们的院长领导力强并不是处理人多，要让员工很少有处理，而事又做得很好这是领导力强。院长的领导力就是通过院长的领导活动把理念转化为行动，把目标变为现实，把困难变为创新的机遇，把风险转化为成功，把成功转化为奖赏，这是管理的动力链。

　　院长领导力的理论渊源，我们的领导学是领导科学开始起步的，首先研究的是领导，如何来领导，这种领导科学再往前发展成为领导特质的心理学，再往前发展是领导行为学，就是领导的关系搞清楚，然后研究了领导的心理，然后在这种心理条件下转危为领导的行为，又往前发展成为领导的情景学，在什么样的组织中发生和作用的，这是从19世纪到我们今天这样一个漫长的过程，而我今天所讲的领导力和领导一字之差，就是这样一个漫长的过程。今天我们讲领导力主要就是讲领导在我们医院管理中的实践、运用和价值，工作的团体通过领导力领导着把目标完成，这样一个实现的过程就是领导力的作用。

　　参照美国著名学者詹姆斯.库泽斯的理论领导者的领导力主要概括为四个品质：真诚——88％的人选择它，有前瞻性——71％，有能力——66％，有激情——65％，除此以外还有很多的指标都是不到50％的。前四位大家都是一样的，但是在欧美，在亚洲这四个排序又有不同，在欧美大多数人把真诚是放在第一位的，有前瞻性放在第二位，而日本和韩国等亚洲国家都是把前瞻性放在第一位，真诚放在第二位，在欧美把有激情和有能力又放在前面，而在日本和韩国有能力又要放在有激情的前面，欧美的人更注重激情在这个基础上发挥能力，而亚洲是有能力最重要的，然后再看有没有激情，所以这四个要素排列也是很有意思的。

　　真诚就是被领导者希望对领导者有更多的了解，相互坦诚共事，值得信赖，真诚是领导者理解和支持被领导者的回报。前瞻性就是需要领导者告诉被领导者自己工作的目标和前瞻，能够站在今天的地平线上看到明天甚至后天，所以我们讲一个院长的领导力是非常重要的。有能力这种能力的判断不是自己说有能力就有能力，而是要看过去的成就和做事的水平，当然我们作为领导者的能力更多的是需要调动其他人发挥自己工作的空间。第四有激情，有激情是需要院长对自己的未来有梦想和创造梦想，并且不断的向员工描述这样的梦想，成为大家在共同的漫长工作旅程上保持积极心态的东西。虽然我们知道领导者的热心，充满活力，态度和积极的工作并不能改变所工作的内容，但会使大家感到自己的工作更有意义，更有活力。

　　院长的领导力又有一些新的注解，是特殊岗位的特职，作为今天的探讨概括一下从五个方面来展开。首先要以身作则，第二要共启愿景，第三要挑战现状，第四要使众人行，第五能激励人心。院长的领导力虽然各不相同，但是个人的魅力也不同，卓越的院长有共同的行为特征和能力要素，这是我们院长的实践和管理中所形成的。

　　院长有各种风格和各种魅力，但是有共同的地方，而这种共同成功的东西我个人概括为五个方面，包括领导智慧，领导品质，行为能力，亲和度，知人善任，作为一个成功的，优秀的院长可能各个方面都不一样，但是在不一样的风格，不一样的魅力情况下有相似的或者相同的要素，包括领导智慧，领导品质，行为能力，亲和度，知人善任。

　　领导的智慧可以感到有两点第一是智力，第二是对事物本身的认识，作为院长的领导智慧首先需要院长在领导活动中能够对出现的各种复杂事物和现象有一个迅速、有效的认识，而且把这种认识转变为医院发展的加速和困难的化解以及机遇的创造。

　　所以院长的领导力首先需要院长的领导智慧，而这种智慧往往就是把握了今天，掌握了明天和未来，这是非常重要的。

　　第二是院长在领导活动中需要有一种超常的想象力，我个人认为这种想象力太重要了，是院长领导力的翅膀，所以院长的执行力是更多的靠我们领导班子和忠诚干部，把院长和上级的思想和政策转化为我们的管理行为，这是执行力，而领导力靠的是院长的想象力，这种想象力是和创造性思维有关的，所以我在这里又推荐我们的院长读一读医院管理创新，我在这里简单的说三句话：第一没有创新的行动是盲目的，没有创新的事业是平淡的，这都是我在医院管理创新那本书里面讲到的哲理。第二句话是谁抓住了创新思维就会成为赢家，谁拒绝了创新的习惯，谁就会落入平庸。医院管理创新就是一个创新型领导者运用创新理念去影响团队，去实现发展的永续创新的过程。

　　第二领导品质，领导品质是指领导的思想，品性和认识的综合的实质，而领导的品质在领导活动中有特殊的要求和表现，需要院长具有一定的心理素质，反应能力，个人的激情和工作的韧性，有自信心，院长的领导品格更多的反应出人格力量，不凡的人格力量是我们院长领导力的核心魅力因素，所以院长的魅力在哪里？是和他的个性品格是有关的。

　　第一，医院发展人格化成为一种趋势，人们对于一个医院的发展状态的评价很大程度上是和院长的工作状态有关的，是热气腾腾还是温温吞吞，是激昂奋进还是料一维持，人们习惯于从院长的形象，风貌，作为上作出客观评价，而这种评价又往往和客观状况大体相吻合的。

　　第二，医院发展需要主心骨，院长是一个医院的领导者，也是主心骨，这种主心骨需要有激发全体员工干劲和斗志的影响力和感召力，院长的主心骨地位并非是大权在握就能自然形成的，它需要院长的人格力量和领导权力才能铸就。

　　第三医院发展需要增强统御力。一个医院往往人才会聚，有各种学科专业的专家和名医，一个领导医院的领导班子也会学识水平各有所长，各人能力各有千秋，院长不可能事事、处处能比别人高明及但是如果院长没有统御力，一个医院就会内耗，就不能使大家心悦诚服，协调共事，所以一个医院的发展除了要依靠制度、纪律和规章以外，院长的统御力是必不可少的。第四医院发展需要人性化的领导，这种人性化并不是对部署的迁就，也不是人云亦云，而是要塑造人文素养，人文精神，更高的推动我们的管理效率，使人性化和威严善解人意结合起来。

　　第三行为能力就是办事能力，院长在活动的行为能力除了应当具备一般人的基本行为能力以外还要有思维能力，语言能力，社交能力，决策能力，指挥能力，院长的行为能力有的时候是有形的，有的时候是无形的，但他们都能使得被领导者感知。院长的行为能力溢于言，见于形，到叱咤风云，小到润物无声，近者明其详，远者知其略，如果院长一开口就是空话，套话，不能一语中的，讨论问题哼哼唧唧而不能掷地有声，做事左顾右盼，而不是迎难而上，出问题极力推诿，而不是勇于承担，遇大事战战兢兢，而不能冷静思考，坦然面对，该很难想象院长能撑起医院的一片天，当然，院长的行为能力不是天生具备的，与生俱来的，它需要培养和锻造。

　　第四，亲和度，亲和度就是两种物质结合成化合物时互相作用的程度，尤指人际交往或者协作过程中的关系亲密程度。院长领导活动过程中所体现出来的亲和度并非简单是人际关系亲疏，远近，院长的亲和度是院长在医院中的向心力，凝聚力，影响力的综合表现，是公正，公平，公开的办事结果的体现，是诚信力，追随度的衡量。一个院长的亲和度一般自有公论，我们可以用简单的方法了解院长亲和度的价值与表现，一个有亲和度的院长在任期间带给医院一段难忘的峥嵘岁月的同时，往往也会给人们留下一段念念不忘的情义，反之就是蹉跎岁月和名怨滋生，我们期待有亲和度的院长应当表现为既富有情怀，宽以待人，又能处事认真严肃，既谨慎细致，明察秋毫，又坦率洒脱，既让人亲近，又让人敬畏。

　　第五知人善任，善于认识人的品德和才能，最合理的使用。院长大多知道在领导活动过程中知人善任的重要性，也清楚以人为本的管理原理，然而谁是人才，往往难以判断，很多院长常常感叹良才难觅。其实我认为，问题通常不是缺乏人才，而是院长需要识别和用好人才，最后是领导力的外延，谢谢大家。

(责任编辑：王乐羊)