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健康频道 > 专题-(内容类) > 搜狐健康-55届全国药品交易会
群英指点药企突围
时间:2006年04月21日19:36 我来说两句(0)  

 
来源:河南报业网-大河健康报

  主持人(谭勇:医药经济报副总编):我抽这个时间先介绍一下嘉宾。第一位是广州白云山制药股份有限公司副总经理方广宏,河南宛西制药股份有限公司董事长孙耀志先生,河南辅仁药业集团董事长朱文臣先生。

  我觉得留下来的都是朋友。
但是这种圆桌会议希望上面讲下面有反应。如果彼此没有在一个空间里面呼吸的话,那没有太大的意义,我希望留下来的朋友接下来能够和台上的三位嘉宾学习他们的经验,我们有什么问题可以尽量提出来,这是一个非常好的沟通的机会。

  一些客气的话我这里不讲了。每次参加药交会都有追赶潮流的感觉,希望发现一些东西,收获一些东西。希望把握这个时间段的潮流是怎么样的,这个时间段的竞争力表现在哪些方面,企业自身能够做哪些调整。特别是上午大家已经听过,对这个阶段的分析判断,是很有价值的。还有我们的企业家对资本运作方面的一些体会也是非常值得大家去借鉴的。

  我把我的问题先提出来,然后交给台上的三位嘉宾。台下的嘉宾有什么问题可以举手示意。

  第一个问题是:我先给大家说一个数字873,还有60%,这两个数字代表什么?全国做板蓝根的企业有873家,而白云山的板蓝根占到这个领域的60%。所以说他们在营销创新这一块,我想是不容置疑做的很出彩的。我们很想方总给大家分享一下做品牌药营销创新的体会给大家分享一下!谢谢!

  方广宏:白云山板蓝根确实经历了艰难的路程。其实它的起家是在2001年以后,2001年以前板蓝根的销售是几千万,知名度不高。为什么能够成长起来呢?我觉得有几个方面可以说,一个是快速反映,实践营销。起家的时候是2000年11月17日,国家药监局当时公布了PPA退市。白云山中药陈这个时候出生了,当时出生不是大量的做广告,是从终端、从爱心这方面做的,当然也做了一些软文。到了2001年的时候销售达到1个亿,为什么现在能不断的做大?大家知道2003年经历的非典,非典的时候全国很多地方抢板蓝根,这白云山中药来说是一个发财的好机会。但是这个时候的白云山有一个好机会是反其道而行之,他没有跟一些其他厂家去提价,当时推出三个承诺:一个承诺不提价,一再一个承诺加班加点,第三承诺是保证质量。承诺爱心的品质不变,在国内需要板蓝根的地方给弱势群体送板蓝根。通过非典事件真正把白云山板蓝根的地位巩固了,白云山的板蓝根的营销就是“实践营销”。从工艺上也确实是比较到位他是全国第一家鉴定的药材基地。到了非典中期的时候,药材的价格拼命的涨价,当时白云山板蓝根不提价就可能面临亏本,但是幸好有一个药材基地在支撑着,白云山板蓝根自始至终没有提价。源头上控制了质量,那么药材的品质质量也好了,工艺控制方面采用国际先进的技术来控制工艺。使得板蓝根的有效成份保持的非常稳定。白云山的起家是跟一系列的策划有关的。他在全国八百家企业里面才有今天的地位。

  主持人:非常感谢,原来我们准备了很宏观的东西,但是后来给跟嘉宾沟通之后,我们发现其实应该从微观入手,让每个嘉宾从自己企业的感受谈起,因为这里只有一个话筒。郑州国际会议展览中心在这里开药交会,这个话筒申请要层层审批,所以大家以后在郑州开会的时候要仔细思考,一定要选这里。

  我不知道台下的嘉宾也没有一些点评,或者台上的嘉宾有没有点评?如果没有点评,我们就快一点。接下来问一下辅仁药业的朱总,他在上午的报告当中提了一个“辅仁药业已经成为中国最大的非专利要生产基地”。而且在上午的报告令我印象深刻的一点就是讲,它的这个大产能并不是他希望这个大产能能够持续十年、二十年,他只是觉得目前这个阶段的竞争力表现在大产能方面,而且通过资本市场可以甩开这个大产能,他觉得靠利润做新药研发根本不可能,而是要通过资本市场来做新药研发。这是他的一个判断。联想到柳传志先生曾经讲过“做一件事情想不清楚就不要做”。我们想问朱总的是,对目前您的企业有这样的竞争力,您觉得这个时候您是怎么判断这个产业?目前它的本质是怎么样的?我们请朱总给大家介绍一下。

  朱文臣:大产能应该是中国医药的现状。我们提出做“中国主要的非专利药供应商”,“非专利药”的提出很多人问什么叫“非专利药”?是不是不创新研发搞专利了。中国基本的现实是应该百分之九十多的是非专利药,基本上中国没有自己的专利药,有也是很少的精华素之类的。但是主导权也不在我们手当中,严格意义上都是非专利药。中药我们自己界定有自己的专利,但是中药的专利没有得到国际的认可,不是国际化的专利,知识产权也不是国际化的知识产权,是中国本身的。

  从这个大的概念上来说,非专利药应该是我们一个主要的特征。既然非专利药是主要特征,那么在非专利药产品之间的差异就比较小,产品差异小,今天上午也讲到,产品没有太大的差异,没有自主知识产权和专利,很难保持产品的高利润、高附加值的运作。在这种情况下大家搞营销,用营销创造差异,营销创造差异最主要的集中在品牌的差异化上。因为品牌都是迥异的,但是品牌的差异化,如果没有真正的新药做支撑,品牌的差异化逐渐也会淡化,也会同质化。各个品牌之间最终也没有太大的差异。在这种没有差异的情况下,大家在创造差异,创造的差异又不能形成持续的差异。现在中国医药的现状出来了,几千家企业同食一个市场。中国的医药走不出去,特别是制剂走不出去。我们的原料还能走出去,但是制剂很少走出去。制剂走不出去,又跟我们制造的同质化有关,我们的制造理念都是一样的。整个中国的制造理念大差不差,跟国外的差异比较大。像国外要制造一个制剂,我们和国外的制剂相比不是某项技术的落后,而是整个工业企业的落后。国外的片剂、胶囊胶剂在哪里释放就在哪里释放。我们中国的药剂是先在胃内消化。并不是说药的有效成分和国外差距大,有效成分也有差异但是不会这么大,主要是技术差异,不能够有效的到达治疗的基点上。我们的制剂走不出去,有什么原因呢?其中有导向问题、文化问题、价值的取向问题。我们老注重结果,不管搞研发、还是搞其他的我们的结果是怎么样的,我只要结果,不要过程。其实国外是控制过程的,只有过程做对结果才是正确的。整个GMP就是整个过程控制的过程。我们在这个过程上大差不差,事实而非,这些东西都导致我们的结果是一个偶然的东西,不是一个必然的结果。偶然的结果就造成了在价值观和和国外不能对接。这一点我们推崇印度的做法,他们就是先按国外的规则来生产,我不是说要给你美国比创新更厉害,而是先按你的规则生产你所需要的非专利药,然后再卖到你这个国家。按你的规则生产就可以在你的国家销售。我们是不按它的规则生产。这就是观念的差异比较大,我们在这种状态下干脆回过头来,支撑市场表象的要素是什么?应该是有相对好的品种,有大产能的支撑,然后使用这种通用药市场的需求,做了一个以多品种为核心,大产能做基础,大营销做支撑。并且为这个产能我们投入了近20个亿的资金,产能的基本数字我给大家说一下。现在我的水针的生产能力从2毫升到20毫升我年生产能力达到34亿支。粉针是12亿支,动感粉针是2亿支,马上能达到3亿支。片剂胶囊达到12亿粒以上。还有其他的胶剂。我们年销售原料、胶剂1200吨。还有跟制剂配送的一些原料,是给我现有的制剂进行配套,我的原料一般不卖,只有强力霉素出口以外,其他的都是供我们自己用。把原料药的利润向制剂转移,把制剂的利润让利给消费者。这就是我们“百姓药”辅仁造的定位。

  主持人:非常感谢朱总听了它的发言之后有两个感受,一个是我想到树种药业也是一匹黑马,它的老总同样是从中原走出去的。而且我们曾经给树种药业送过一个名字叫“普药狂人”我想安总应该紧张了,朱总的势头这么猛。而且河北、河南是一南一北,大家知道河北除了华北制药、实药。我们也期待河南有这样的非常有优势、有竞争力的企业出现。

  第二、大家都在谈创新的时候,朱总提到了要回过头来走非专利药,把这个东西做好。这让我们想到了,企业在做战略指定的时候,可能不是看哪个行业有潜力,不是看哪个行业有赚钱的机会才做。而是在思考战略制定的时候,一开始就把自己放在这个位置当中。家电行业竞争那么激烈,但是还是出现了很多优惠的企业,他们不是看到这个行业有很大的机遇,而是一开始把自己放在这个竞争当中。这样避免企业在经营当中出现许多问题。

  接下来问一下孙耀志先生,宛西制药大家记得最清楚的就是“药材好,药材好”;我想问孙耀志先生这六个字是怎么来的?

  孙耀志:“药材好、药材好”这六个子我刚才讲到。产品同质化之后出现了恶性竞争、无序竞争。在这种情况下,我们如何做好六味地黄丸?六味地黄丸是老祖宗留下来的。都是地黄丸如何确定宛西制药的好,我们企业2000年开始建药材基地。从建了药材基地,今天上午讲市场、销售。如何在市场上区分宛西制药六味地黄丸和其他场的六味地黄丸不一样?都是六味地黄丸我们不能说其他厂的不好,我说我的好,我建药材基地。当时做的广告策划就是“药材好、药材好”。当时广告公司要把我们的广告浓缩成这六个字,突出我们的经营理念就是这六个字。

  主持人:非常谢谢孙耀志先生,他讲的你们听懂了吗?听懂了!我事先跟他沟通过,普通话标准的人做不了老板,有一个调查做老板的人个性非常鲜明、非常固执。

  我觉得员工需要激励,老板也需要激励,做老板非常辛苦,做企业家更是辛苦。

  目前我们面临的一个大潮流是创新,整个国家在谈创新。而且我们谈的是自主创新,从技术创新到思维创新,可能我们更多的应该思考的是要走到思维创新这一步。一个纯技术上的创新是以科研水平、科研实力的东西,但是我们讲思维创新的时候,可能更多的要开阔自己的视野。我想坐在我身边的方总,白云山在这一块一直是在不断的思考,不断的改变,随着大环境他们在营销这一块有突出的表现。接下来他们在资本运作上玩的很漂亮的,就是和李嘉诚旗下的和记黄埔合作,接下来我们问一下方总,给大家介绍一下跟和记黄埔的合作能够给白云山带来哪些东西,经过这一段时间的运作,白云山和记黄埔合作的一些方向。大家介绍一下,谢谢!

  方广宏:白云山和李嘉诚旗下的和记黄埔合作是去年10月成立,和白云山和记黄埔中药有限公司。这个公司投资3.45亿元,主要是从事中成药的制造和研发。这个公司成立到现在差不多一年的时间了,是在原先白云山药厂的基础上做成的。刚才主持人谈到合资会带来什么好处?这里有几个好处很明显。

  一、对于和记黄埔来说,和记黄埔在国内的中药这一块很薄弱,他在北方是跟同仁堂合资的“同仁堂科技股份公司”。但是这个公司其实基本上是空的,没有运作。在上海成立了“合方药业”。在华山和白云山合资了这个公司。和记黄埔现在有一个做法,他准备把大陆的中药行业分拆上市,现在这一步已经在做,资料已经提到那边去了。这一块给和记黄埔在中药行业里无论是人才、渠道、品牌都会有很好的作用,特别是在国内。对白云山来说,明显的是资金问题,大家知道和记黄埔每年的销售额是几千个亿的规模,而且每年的利润是几百个亿港币。他在资金方面是很有实力的。和记黄埔现在在欧洲拥有五千个连锁药店,这对白云山来说意味着白云山的药品可以通过和记黄埔这个渠道销到欧洲去。

  刚才谭勇先生谈到这个公司成立一年以来都有一些什么举措。我给大家回报一下,公司成立以后我们成功的推出了现在在国内引起轰动大的就是“家庭过期药品回收机制”我们知道每个家庭里面都有过期药品,这些药品怎么处理呢?成为一个头痛的问题,成为政府、行业内、消费者关注的问题。因为这些家庭过期药品如果留到小患者的手里,他经过加工、改批号,这些药品又流入了市场,而且大部分是流到农村市场。对消费者来说是非常不好的作用。如果让消费者把家庭过期药品无偿的放到药检部门指定的地方,我相信很多消费者不愿意。如果让消费者把这些过期药品扔掉的话,又会使整个的社会环境造成污染,因为药品很多是化学物,而且是有毒性的。我们当时考虑多这个问题,2005年的3月推出了家庭过期药品回收机制。我们是在全国30个省市授权5个药店回收,我们白云山在消费者家里的过期药品。回收的这些过期药品在各地的药检部门监管下封存、销毁,保证这些药品不如流出市场。到现在我们已经在全国授权了1000家药店,第1000个牌授给了北京的一个大药房,当时请了国家的领导、中药管理局的领导,开了个新闻会,总结会把一年来家庭过期药品会后的情况向大家回报。现在家庭过期药品的回收引起了媒体、社会、中央电视台的关注。不知道大家是否注意到中央电视台在4月10日的7:13分的新闻联播,用了大概4分钟的时间报道了家庭过期药品回收机制的情况。可能在座的各位已经看到了。

  现在这个机制引起了行业的关注,关于家庭过期药品怎么样处理的问题。原来有企业关注发起做这个问题,现在引起了国家药检部门的关注,国家药检部门的领导给媒体一个答复,他们在这方面会做出相应的一些规定、措施。 而且现在很多地方的药检部门已经出台了相应的措施,像海口、兰州市已经出台了过期药品的措施了。这应该说在营销创新来白云山和记黄埔的一个大的举措。

  主持人:我不知道大家有没有一些问题,可以举手提问。

  嘉宾提问:首先感谢河南宛西制药厂协办了这个会议。这个会议我也自始至终在这儿听。首先让我介绍一下我来自辽宁同仁堂,孙总是老朋友,方总也是好朋友。方总到我们公司也去过,还给我们公司在大会上进行过点评。我到宛西制药厂去过几次,在宛西制药厂还投过一篇小稿,对于“药材好、药材好”这个经典的广告词、运作的核心我是深有感触的。今天我想发言也确确实实是我已久的想法。我到宛西制药去的时候,一开始我给宛西制药厂设计过计算机软件,那个时候拿出几千块钱都很困难,我是看着宛西制药厂整个成长过程的见证人。后来我再去到宛西制药的时候已经发生了翻天覆地的变化。“药材好、药材好”我是学中医的,我到山上看到山茱萸,然后我回到家用酒泡上,招待了很多政府级的领导。我确确实实感觉到宛西制药生产的产品确实符合了“药材好、药材好”这么几句话。

  主持人:您对宛西这么熟悉,您点评一下宛西的成功。

  嘉宾:宛西得成功有孙耀志先生的正确领导,第二是确实抓住了真正的经典。也就是“药材好、药材好”,刚才孙总在台上讲中国之所以很多的产品,特别是中药产品一些质量下降了,主要是从源头上问题没有抓好。第三是抓住了经营理念。同时孙总培育出了真正的精英。像跑我们辽宁的拂晓,原来是一个呆头呆脑的孩子,现在已经是宛西制药知名企业的负责市场的同志。每次讲话都具备了一定的魅力。孙总更伟大的是培养的一代宛药人。

  嘉宾:今天关平发言的时候四次提到我的名字,可能大家没有太注意。关平也是我的老朋友,他们提出这个观点是渠道拦截,我对这个东西也进行了研究,终端的拦截和渠道的拦截是一对天敌。终端的拦截正好是品牌厂家所不愿意看到的,但是我们经营的宛西的产品、方总您的产品。我来的广告公司来了一个团队到我们那儿。总的来说做这两家的产品我很愿意做第一优品牌。我们现在说成的渠道拦截有很多厂,都在运作渠道拦截。但是我想,允许有宗教信仰,但是也允许无神论。为什么这样说呢?渠道拦截对终端拦截来讲是一个天敌,他想通过渠道拦截的办法来让人们放弃终端拦截。一个企业能够常青藤的发展就是利润,局部的、短期的亏损是战略性的,但是长期的亏损没有任何企业支持下去。在座的企业也是这样。辅仁药业的的产品我们也在经营,但是辅仁药业的产品利润不太高,有很多产品利润相当高,我们会做不同的销售策略。像白云山这样的产品,虽然利润不是太高,但是我们认为已经符合我们品牌利润的条件了。特别是这次提出的“两件”行动我们也作出案例。我提出观点“渠道拦截”很可能是实验室里的空想主义。

  主持人:这位先生有不同意见吗?

  嘉宾提问:我想针对白云山提一些问题。白云山前面讲到它的板蓝根颗粒,也讲到市场成长。我对这个产品的理解这不是一个大投入带来大增长的,之所以能够发展,是在渠道中间、管理上、营销当中带来的市场成长轨迹。刚才您谈到几点,您能不能介绍一下如果在长期发展过程中通过基础工作,能够保证产品在整个市场空间占60%的市场份额,我认为这是板蓝根成功的基础。

  第二、我想问辅仁药业的老总,您选择了做中国最大的供应商,您提到产能是最大的优势,是战略的训练。我想这不一定你您战略选择的最主要的原因。您想成为非专利药的供应商,你认为有什么优势?是产能还是其他优势支撑您作为供应商?众所周知,片剂的产能扩大都会带来巨大的投入,如何弥补扩大产能带来的资本压力?

  第三、我们看到宛西制药的六味地黄丸起步非常快,最终通过和欧美的合作通过“药材好、药材好”快速的起步。但是相对于白云山的板蓝根而言是一种完全不同的增长方式。这种快速的增长有可能带来品牌自身成长过程中存在的问题,如何保证宛西的六味地黄丸在“药材好、药材好”这个基础上有一个长期的汇报,最终使这个异军突起的产品成长为一个品牌?未来几年如何持续这种形势?还是在未来的几年像其他的药厂一样快速的启动,快速的滑落?

  方广宏:刚才这位先生提的问题很有代表性。白云山的板蓝根模式不是靠打广告。白云山板蓝根自起家到非典之前没有做过广告。白云山的板蓝根的广告是在2002年11月启动的,在这前没有投入广告。为什么能做起来呢?这是一个模式。我觉得这个模式应该是源自于我们对品牌的理解。我们的构思是把它做成一个品牌,我们是怎么理解品牌的呢?我们对品牌的理解品牌是一个企业跟诸多消费者各种关系的总和。怎么样竖起品牌?那就要通过战略性的手段、战略性的措施使消费者感知、认知、接受,乃至最后忠诚于这个品牌。白云山前期做了很多活动,包括很多爱心活动都是跟白云山的板蓝根建立在一起的。这跟消费者建立了良好的关系。对消费者来说,刚才那位先生提到“亮健”行动,我们如何把商业关系建立好建立起来。刚开始我们制止回收我们自己生产的过期的板蓝根,但是我们发现其他的厂家没有这种活动,我们作为市场占有率最高的厂家我们就给他换,这样和消费者之间的亲密感拉近了。一句话:源自于我们对品牌的理解。

  朱文臣:大产能可能不是核心的优势。我们现在提两个问题,我们公司现在在做两个方面的工作。一个就是建立研究院,一个就是无边界营销。通过辅仁药业的品牌主要做这两个事情。研究院就是培育品种的获取能力,建立在多品种的基础上。怎么能获得多品种?我要做什么,我首先要做的就是科技成果转化的能力,而不常规的做市场。所以我要有对应的技术,所有的常规技术我基本上都有。然后做产能,再做大营销,现在我们有一个几千人的营销队伍。然后再成立医药商业公司,通过这几个要素的组合,如果这些要素都集中到我几个厂家身上了,那么带来的效应就是我和科研单位、和一些兄弟企业、和经销商合作的平台搭建起来了。通过这些要素组合之后科研成果拿到辅仁药业皆可以迅速的生产起来,并且推向市场,用我们辅仁药业的品牌和我们辅仁药业的营销队伍。另外有好的品牌未必有资金和营销能力,就是有营销能力未必有品牌。这样可以用我的商业公司给你做总代理、总经销。我只是用这个产品,不需要拥有它,这又是获得产品的一个方式。科研院所是一种方式。也可以很多经销商朋友把产品落户到我辅仁药业,你自己做总代理也行。为了能够支撑我这个大产能,我首先得建立一个大品种的获取能力。我现在品种的获取能力应该说比较强,我一年要批下来一百个品种。我现在建企业等于说今年是第八年,我们已经有六百多个品种,今年要下来一百多个品种。我现在已经树立的品种是二百个,也就是2007—2008年初我可能有八百个品种到我手上。这是我品种的获取方式,就是建立“无围墙的研究院”。我们自己也有研发队伍,然后是和各个科研单位的合作。我有了这种品种,我就得建立我的盈利模式。光有品种、资源不行,你的要素再强,你的盈利模式是什么,要建立盈利模式。建立盈利模式就提出“无边界营销”,也说我们有这么多的品种,经销商和辅仁之间可以采取任何方式的合作,你有好的产品你可以到我这儿包装,你自己销售。你也可以销售我们的产品。你可以到全国的所有的药厂去选择产品,你选择以后我来给你做总代理。然后用辅仁药业的产能、品牌、营销队伍做营销。这是多品种、大产能、大营销的格局就产生了。辅仁药业这个时候就是一个平台,一头连着“无围墙的研究院”,一头连接“无边界的营销”。这个盈利模式在哪里呢?大家知道通用药并不都是处在同一个水平上,利润率、价格不是同一个水平,差异也是比较大的。我用通用药做产能,用通用药保证就业。2010年的目标是1000个品种,但是独家药、特色药达到10%,也就是一百个品种。特色药就是要有利润。再一个是品牌药,我们也在力求做品牌药。就是通用+特色+品牌。不同层次的每一个市场阶段上都有产品,产品性宽,你需要什么品种在不同的通路上价格都有,不是把所有的价格都降低到最低。我可能有的品种适应全国最低价,我做最低价是在我整个盈利模式中是一个策略,而不是最终的目的。可能这个低价我一分钱不赚,可能每年计算赔多少,不讲赚多少,像阿青霉素、头孢。我可能考虑的是一年这些品种赔多少钱,但是我也互补。这是我的盈利模式。

  孙耀志:刚才您提的问题就是宛西制药的产品市场销售如何保持长久。我们讲的是品质决定品牌生命的长短。我们提出“药材好、药材好”不光是我们在伏牛山建立了药材基地,现在我们在安徽、河南的焦作、湖北的九治河、福建,六味地黄丸六种药材我全部建了药材基地,而且四种药在经过国家认证。可能在今年很快的时间我们要把我们“药材好、药材好”的六个药材基地要让全国的消费者知道。我们通过药材的品质达到产品的品质,来决定我们的产品市场能够长久不衰。我们提出的是做百年企业、创百年品牌。2004年十月我们的仲景品牌获得中国驰名商标。我们提出做百年企业,创百年品牌。

  嘉宾提问:我想问朱总通过大产能这种方式,我想表达您这种思路完全符合波特(音)的理念,就是以成本领先作为竞争战略。刚才通过您关于从营销技术,把创新作为持续不断的发展的思路和观点我非常赞同和认可。但是在过程当中对“无围墙的研究院”,“无边界的营销”阐述的很到位。我有一个担心,我认为您的“无边界营销”,比如到2001年我们到一千个品种。我认为通过辅仁药业这八年的创业过程现在是走得很好,如果真的到一千个品种,我担心的是,您发展到这个阶段最关键的一个问题是“管理”。当我们做到一千个品种的时候,以及现在我们的团队收购开封的企业、收购焦作的企业。我不知道您考虑过这个问题没有?这是我的一个忠告。对于孙总有两个小问题,首先来讲老百姓、西峡的农民都提出家里种山茱萸能脱贫,家里能在宛西就业家里能脱贫。从这个角度讲您为河南做了一件大好事。

  我想提两个问题:第一、跑开我们的乡土观念和家乡的自豪感。宛西有没有把我们的总部比如前到郑州或者北京、上海这样更能以全国的视野考虑问题的市场。而不是偏向于西峡这个县级市场。刚才您在谈的过程当中我觉得有一个问题不如朱总考虑的全面,当是这是我的个人浅见。关于我们的产品线的布置这个问题我想请您谈一谈。

  辅仁药业:实际我的80%的时间都是管理。我上市场的时间可以说是从2001年进行兼并重组以来我没下过市场。就年前为了今天的战略转型到市场调查了一个礼拜。从2001年这六年来下市场就一个礼拜,主要的工作是管理。我们的企业是199年产品投放市场。2000年、1999年我在市场上两年,2001年兼并了一个企业,2003年兼并了开封制药集团。2005年开始正式收购,2006年完成了上海民风制药厂的收购。在整个过程当中大家谈得更多就是整合,就是收购容易,整合难。收购是个钱的概念,只要愿意掏钱有比较好的方法、路径都能够收购。但是收购以后怎么整合是我做得最多的一项工作。我收购的都是国有企业,宋河四十多年的企业,有一万人的企业,里面有很多错综复杂的关系。开封制药集团是1949年的企业,刚刚解放的是国家定点的几十家企业之一。这个企业有四千多人,也是比较大的企业。90年代以前都是河南第一的,河南的抗生素原料都是开封制药集团输送过去的。

  我这人爱从战略上突破,不爱从战术上突破。战术很难突破,你有品牌我也有品牌。包括从企业的整合也是从高处,从从结构上突破,怎么打破原有的国有企业的管理机构。原来的国有企业都是建立以生产为核心的企业运行体系,我们首先要专程以市场为核心的运营体系。由生产转入到市场怎么转?我收购企业有两个条件:一是把不需要的人全部剥离掉,我和政府、劳保一块做。我掏钱剥。收购宋河在全国的一万多人,我剥掉了四千多人,开封只要我剥掉了两千人。包括上海的企业我把所有的印染厂的职工全部剥离。在进入企业之前我和你一起操作剥离,你剥离不掉我不进,然后把银行原来老的债务全部玻璃掉,宋河剥离了6个亿,开封制药剥离了2个亿。这个是我给他们剥离的,不是他们剥离好给我的。所以说这个企业就得给我,不能给别人。这是我们在收购的时候做的两个方面的工作,导致我这个企业在收购的时候代价不是太大,麻烦的事也不太多。中国太多的事儿不是资本,不是土地,而是人,先关注最主要问题。

  然后再考虑管理的问题。国有企业留下两千人这个大的很难撼动,所以我分离营销、研发、市场。生产方面的总经理和营销公司总经理、研发公司总经理他三个是同级的,他们之间的关系是企业内部的市场关系。就是你生产总经理只管生产,供应链的下半段是营销公司管。然后另外是研发公司。他们之间的关系是靠流程和职责连接起来。我营销公司给你下订单就行了,你借我的订单,所有的生产人员就研究生产。这样他们的原来的思维方式和矛盾只浓缩到生产这一块。但是营销不能稳健、保收,营销统统拉出来,拉到郑州、上海、北京,就地招人,按照市场规则去办事,然后给他下订单,他就是你的一个加工基地。这样最大的好处就是把老人全部压到生产上去,然后新人进行营销运营、研发。这个矛盾就踢开了。矛盾踢开以后还有一个分配问题。老企业生产的分配是以地域性为基础,我是鹿邑的,你宋河酒厂在鹿邑的平均工作是500块钱,我给你八百块钱。这样他感到很稳定,原来是500块钱工资,但是现在是800块。但是营销公司不行,营销公司是市场定价,这个营销员可能给白云山的员工一起找医院了,白云山的工资是三千,我的是一千,这样不行。营销人员的工资是根据全国的工资来定的。解决了分配问题就把厂里面的矛盾解决了90%。以下的都是技术的管理,比如财务的独立,人力资源的统一,这都是一些细节东西。

  孙耀志:宛西制药的总部目前在南阳,建厂在西峡县,2002年我们在南阳整地200亩,投资1.65亿元,建了三个行政中心,就是行政中心、销售中心,工程中心。为什么建在南阳?因为张仲景生在南阳、长在南阳。南阳那么中国地基市最大的市,南阳170万人口,南阳有很深厚问题,三个月前演的汉武大帝,南阳是汉文化的发祥地。我们国家把中国中医研究院变成中国中医科学院。我们企业的产品如何从继承到弘扬,再到创新,中药能够为现代社会、现代人服务。2005年我们在北京丰台区总部基地,500栋楼,我买了一栋,现在正在装修。7月以后能够正式运行,那里就是我们公司产品的研发部门、信息中心。这是我们下半年的运行。

  第二、我们的产品结构,宛西制药在南阳有三个机型,中药最传统的是究极我们有了。从传统到现在中药的动感粉针我们有了。我们还预留一个厂房,到时候建立软胶囊或者是中药丸,这个暂时还没有定下来。

  嘉宾提问:我现在发现一个有意思的问题。我发现制药的开始直接卖药就像白云山和记黄埔看上了欧洲市场。另外发现直接卖药的现在开制药厂。像河南的老百姓大药房、健康人大药房。我想问各位老总对这个事情怎么评价?

  方广宏:这个问题是多元化的,我们大家肯定也认识到多元化的好处与坏处。我们就拿白云山来说,白云山90年代的时候搞多元化。1994、1995年当时说搞多元化,要做到一百亿。到了1997年的时候亏损了几十亿。白云山当时差一点退市。到了1999年白云山吸取了教训,不搞多元化了,只做药这一块。从目前来说白云山经过这几年的整合还是相当健康的。“三九”我们也看到了,“三九”开始做的也很大,这几年我们从相关的报道当中也看到他是多元化,这位先生刚刚提的问题我没有办法做细答。多元化的的弊端应该比利大一点,特别是涉足不熟悉的行业来说风险更大。就正像我们说的“隔行如隔山”。

  主持人:非常感谢!您刚刚提到这个问题除了方总讲的专业化、多元化以外。特别是是零售企业涉及贴牌生产。特别是沃尔玛,我看到沃尔玛大量的产品都是自己生产的,但是他不是贴自己的牌,他选择另外品牌的名字。从我们下面的朋友提出的问题可以看出我们这些朋友的质量,我觉得是很好的!大家坚持下来了,而且台上最后回答的这些问题很具体,涉及到内部管理,甚至是老板具体的管理方法。这些很细节的东西都讲出来了,我觉得这些都是非常有用的。

  具体我们不展开讲了,因为时间很紧,大家还是谈了这么多。

  最后,我们想一个比较通俗的方式结束今天的论坛,我们请台上的三位老板说三句话,一句话总结一下对这个行业的看法。

  第二句总结一下自己的企业是一个什么样的企业。

  第三句话说一句感恩的话。我为什么突然想到感恩的话?因为我之前采访很多企业,不管是外资阶级还是国内企业大家都谈到感恩的问题。而且优秀的团队也强调感恩的文化。但是我们注意到很多老板讲感恩的文化都是一个幌子,有点驯服员工的味道。但是员工付出了自己的劳动。真正把感恩的文化插入到企业骨子里面,视野会更加开阔就是强烈的责任感。就是“制药企业不在于追求利润,而在于治病救人。”这是很基本的,因为很基本很普遍,但是做到位的也很少,但是少的也是最杰出的。我们提出要讲一下可以是感谢自己的人,或者是一句话,或者是一个理念。我们请三位老板讲三句话结束今天的论坛。

  方广宏:“责任白云山,爱心满人间。”谢谢!

  朱文臣:医药市场的十字路口被抹去了路标,我想十万大军是迷茫的十万大军汇集郑州。关于感恩的问题是企业伦理的问题,对治理企业来讲,由想出来的一个方法——感恩。就像我们的儒学能够治理国家一样。它不是一种纯硬件的东西来治理,是一个软的东西,实际上一个问题的东西。当然要有感恩之心,我希望我有感恩之心。

  孙耀志:医药产业是朝阳产业,永不衰败。宛西制药弘扬仲景,做好药,回报社会,造福人类。

  主持人:非常感谢嘉宾和台下的朋友们能够坚持到最后,我们希望能够相聚在第三届中原健康产业论坛。感谢主办方《大河报》和《大河健康报》还有宛西制药,感谢各位能够坚持到现在。谢谢大家!

(责任编辑:王乐羊)



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