主持人：下面我们有请河南辅仁药业集团董事长朱文臣，做主题演讲《整合盈利模式从医药制造业向医药创造业跨越》。

　　朱文臣：由于时间的关系我说几个观点就行了。

　　现在医药市场之状况大家都知道，由于研发的弱势导致我们产品的同质化，由于产品的同质化导致营销同质化，营销的同质化导致生产的同质化。大家没有错位竞争。在这样的情况下一个五十人的企业和一个五千人的企业在同一个水平，争吃一块蛋糕。现在大家也已经找到出路了就是——创新。创新就需要研发，决定研发的是投入，决定投入的是理念和我们的价值取向。投入硬件要靠资金，投入软件要靠智慧。我们为什么不能够投入软件而投入硬件呢？这跟我们中国的文化有关系。由于文化氛围，大家都是急功近利，面子问题比较重要。谁的楼盖的高，就能得到社会的认可。所以拿到钱以后搞一些和本业无关的东西，这是由于价值取向决定的。

　　投入文化创新需要一种社会的宽容、包容，我们中国在这方面的包容度不够，在这方面表现的强烈的像我们的股市，有的企业上市了，由于自己的质量不高，业绩不能支持，所以非常波动，泡沫非常大。当老百姓知道你有泡沫的时候就不包容你了，所以股票下跌，从2000点跌破到1000点了。国家一看不行了，再不搞股权分置改革没有出路了，然后又拉起了一点。这证明社会的包容度有一点转变。

　　股市最发达的是英国，在英国前期股市在运营过程中在世界上是领先的，但是由于英国的议会权利比较大，议会一看股票老是有这么大的泡沫，怎么办呢？所以就出台了法律，这个法律就是限制泡沫的产生。英国从限制股市泡沫的产生导致英国的衰退。英国为什么发达？是对专利前期最高的认识。像英国的《独占法》是一六几几年颁发的。在这种情况下，英国的崛起被美国替代，美国这个国家的文化就是提倡创新，他们的创新非常发达。当美国发现有能够创造新价值的产业的时候，他们的追捧能力比中国的追星还要强烈。好比微软通过这种创新，给大家指定一个方向，比如IT、信息技术能够产生很大的价值，这个时候股民就往这里投资。比如这个企业需要五百万的资金就可以了，但是股民的认识，股民甚至可以投入五百亿。五百万就可以有很好的创新，但是股民追捧了五个亿，这五个亿肯定有一大部分是泡沫。但是正是在这种泡沫下使一些科技型的公司有足够的资金进行创新，突破了一些东西。通过这个突破，然后再反过来去支撑股市。中国在这方面的差异就是无法支撑，一说有泡沫立马打压，不管是政府打压，包括社会机构也马上打压。

　　所以说，在这种情况下，也就无法进行创新的突破。无法进行创新的突破，那股市就无法支撑。既然股民有预期，要有以后的收益，你创造不了东西，以后的收益也是不能保证的。美国股权文化的盛行，能创造出东西，最终有微软等这些大公司的出现，这些大公司就引领了美国长期主导全世界的市场，而不光是美国的市场。我们有几个产品、几万个产品同吃中国这么一块蛋糕。我们现在很多时候考虑问题两面性。既没有长期的研发战略，又没有现实的生存战略。生存战略是在低水平上，没有制定生存战略怎么发展呢，我们要一步一步的走，要搞清楚微利时代的生存战略怎么制定。

　　生存下来了，在现有的条件下建一个很好的盈利模式，通过这个盈利模式我能够生存，能够和资本市场对接，公司建立一个强大的资本平台，通过这个资本平台我们可以用大量的资金做支撑，我们获得大量的资金做支撑。就可以做研发，只要做研发就能够有一些成果出来。现在中国的研发成果还是很多的，但是没有人整合它。整合研发资源也是目前很重要的一个路子。我们中国本身要自主创新搞突破，中国的研发资源一是没有长期的研发战略；二是没有资源来源；三是在这个方面既没有战略，又没有资金。科学家就是干科学家的事，企业家就是管科技成果的转化。然后有效的合作，用企业的配置能力把研发资源配置过来，使我们用最小的代价，获得一些深的研发成果。

　　经济学、市场就是一个选择的科学。就像管理，管理没有对错之分，管理就是是否适用。说谁对，谁错不太好界定，就是看能不能适应你这个国家、企业、个人、团队，适应了就是好的管理。模式是不能复制的。印度在这方面做的比较好，印度不是做具有世界知识产权的专利和产品。而是先破解专利，先研究怎么破解，破解了专利就可以进入你的市场，进入了你的市场就可以了解你的规则，了解了你的规则就可以到机会突破。我们中国不是这样的，要么是在国内自己做，要么一下子冲过去，要站在世界多高多高波的位置上去，老是在这种矛盾当中生存，所以我们的生存状态也是非常惨烈的。

　　辅仁药业在最近提出了一系列这方面的东西，提出了“百姓药，辅仁造。”我先制定生存法则，这是一个中期的目标，长期的目标当然还是研发。先把研发资源整合过来，然后获得品种。辅仁从2001年我们连续获得了六百多个品种，针对这些品种我们上了相应的生产线。我上了几个机型，现在的综合生产能力应该是第一位了。我给大家说一个数字。

　　我的水针剂的年生产能力是34亿支，粉针剂的生产能力是12亿支，偏激胶囊的生产能力是121粒，胶剂的生产能力是1千吨，原料的生产能力是1500吨。另外还有口服药、丸剂。我为什么要这样做？这样做的目的是干啥？就是为了适应眼前的、现实的医药市场。从大产能做支撑，形成辅仁的模式。我就是要对这些通用药，老百姓能够买得起的通用药下工夫。然后通过这种模式我建立起辅仁的资本品牌。我们现在已经搭建的差不多了，上海民风股权分置改革已经完成了，就是把中药置换过去，然后又收购了，对上市公司进行控制，然后再进行股份置换，最后达到融资的能力。然后我们可以再找这样的公司，我们把宋河酒装进去。先把宋河大曲装进去，然后再装宋河粮液，形成一个整体。资产证券化了，所有的资产变成了证券，变成了一个符号，我可以在键盘中把它卖掉，我可以随时集中资金投向高新技术。包括宋河、辅仁以后所有的市场股市资金全部投入研发，中国的企业想单纯的靠利润搞研发不现实，能够生存下来就不错了。辅仁在这一块现在有一个探索，从今年开始我们一个企业的转变。一个方面的转变就是从生产的投入向市场性的投入过渡。再一个由营销主导，现在大家都是以市场营销主导企业，没有一个是技术主导，因为你没有好产品，没有创新，都是用营销方式方法。大家不是在战略上去拼，都是在战术方法上去拼。战术方法一看大家都会，大家都傻红眼了。

　　再一个方面必须从营销主导向技术主导过渡，最后向创新主导过渡。这是辅仁的目标。希望大家能给我们提供一些有益的见解，能够不断修正我们的战略和目标。谢谢大家！

(责任编辑：王乐羊)