2006年的中国医药物流业，在政策环境进一步改善后，呈现出内外企业在竞争中整合，市场在增长中细分的景象。业内人士在“扩大”与“做强”的辨识中慷慨激辩，外资物流企业争唱独资大戏，延伸专业触角，而国内物流企业对于利润的焦灼与对于迅速壮大的憧憬同样强烈。也许有的未进入者面对“高投入、薄利润”的物流环节顿生寒意，而各路国际资本却在寻求机会布局谋篇。

　　2005年底，中国依据加入WTO的承诺全面开放物流市场，取消对外商投资物流企业所有权的限制。在资本市场上长袖善舞的世界级物流巨头通过兼并收购等多种手段在中国独资运作，已经不再是大新闻了。

　　之前，国际快递巨头TNT在上海开设中国总部，并计划“几年内投资两亿欧元以拓展其中国业务”，将其在中国的分支机构增至100家以上，向中国1000个城市提供快递服务。

　　2006年3月，TNT通过建立生命科学中央转运中心试水中国医药，不仅是其战略意图在医药行业的拓展实施，使得中国第三方医药物流再起波澜，也给正在成长期的中国医药物流企业一些启示。

　　首先，凸显医药行业的特色，紧跟重要客户的需求。可以探知的是，TNT目前的客户锁定在世界顶级医疗设备生产商，为这些客户在中国提供针对性的供应链管理服务。每一个行业的物流需求都有其特点，运作方式各不相同。第三方物流企业按照自身资源状况和运作能力确立自己的目标市场，通过与目标行业内重要企业的深入合作，不仅获得了稳定的业务来源，还带来了更多同质客户的加入，为其业务规模和市场份额的不断扩大奠定基础。

　　其次，细分市场，取长舍短，赢取利润空间。TNT舍弃国内物流企业争食的药品配送，而主要聚焦在医疗设备和医疗诊断产品。因为这类价格高昂的产品有独特的处理和服务需求，客户对于透明度和库存控制的要求很高，TNT可以在复杂的供应链管理中确保产品的可视性；同时，这种高成本的业务也会带来高额的附加值。

　　再次，资源整合，加快布局，形成竞争优势。去年8月，TNT斥资1．2亿元准备将在北京空港物流基地的综合快运中心打造成国内最大的综合快运、物流中心。2005年12月，TNT宣布收购国内最大的公路零担货运商——华宇物流集团，从而接过后者苦心经营10年建立起来的1100多个操作站点和转运中心。这些举措将TNT在中国的物流供应链从航空到公路进一步完善。

　　最后，内地医药物流企业应当充分发挥本土优势，特别是网络优势，通过提升能力、对内重组、加强对外合作等方式，巩固现有市场份额。

(责任编辑：王乐羊)