1 成功并购启东盖天力

　　在启东盖天力经历医药市场风云变幻的同时，另一个远在西部的企业悄悄开始了她远大的征程。1996年12月，西安东盛集团兼并陕西卫东制药厂，正式切入医药行业。从1996年起，东盛集团每年都有超过亿元的资本并购活动。1998年，又兼并了西安化工医药供销总公司万年经营部，并控股了中美合资陕西济生制药有限公司。1999年11月，东盛集团受让青海同仁铝业股份有限公司国家股股权，以28.92％的股权成为该公司第一大股东，2000年3月，同仁铝业更名为东盛科技。2000年8月，东盛科技控股青海制药集团有限公司，获取了分享麻醉药领域垄断利润的优势。…… 一系列的大手笔运作令人目不暇接。东盛这一系列重大的资本运作，将上市公司、知名品牌、垄断行业等几个珍贵资源有机的结合在一起，抓住了国有资本逐渐退出市场的历史机遇，从而奠定了公司在医药行业的优势地位。

　　2000年8月14日，东盛集团控股的东盛科技与启东市政府签约，受让江苏启东盖天力80％的国有股股权。这是东盛发展史上新的里程碑。从此以后，“白加黑”这个知名品牌就和东盛这个知名企业紧紧联系在一起，白加黑成长的接力棒交给了东盛公司。东盛公司自接手伊始，就开始了系统而严谨的品牌管理工作。但是，自美国FDA的一则通告开始蔓延全球的一起突发事件如巨石入水，打破了感冒药市场表面的宁静。

　　2 “PPA事件”的撞击

　　2000年11月14日，国家药监局发出通告——《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》，要求全国各地暂停使用和销售所有含苯丙醇胺（PPA）的感冒药品。这将感冒药市场推向重新洗牌的路口，因为仅当时退市的国内第一感冒药品牌康泰克就留下了5亿元的市场份额。总共空出的市场份额在6~7亿元之间。这个份额留给谁？泰诺？快克？三九感冒灵？还是感康？这是一个大大的悬念。但当时医药界的很多人士都没有想到白加黑，因为白加黑沉寂得太久了。另一方面，从消费者的角度而言，由于《通知》没有详细的通俗解释，消费者对感冒药品种的选择一下子无所适从，市场上出现了不敢买感冒药的反常现象。当时的个别地方报纸不明就里，常常将止咳药成分——“氢溴酸右美沙芬”当作是PPA成分，从而影响到广大感冒患者的正确用药选择。有一家南宁的报纸甚至指名“白加黑”含有PPA，初期造成了一定的市场混乱。　　

　　3 “黑白旋风”中的营销组合（4Ps）

　　在媒体鼓噪“PPA事件”的同时，在东盛集团郭家学总裁和东盛医药张斌副总经理的亲自指挥下，“黑白旋风”行动于PPA事件之后的第二天紧急会议之后正式启动。东盛一方面派高层领导直接坐镇启东盖天力厂内，协调生产，保证白加黑的充足货源；另一方面要求各省的营销中心、办事处与各省的一、二级经销商甚至药店直接联系，保障“白加黑”在终端有充足存货。白加黑的外包装也有调整，改变了过去单一的黑白两色，采用日、月两种设计元素，黄、蓝两种主色调，体现出“新产品，新上市”的新意。新的购并，新的产品，新的投放，一切对于当时的东盛公司来说显得朝气蓬勃，所有的员工都怀着一种无往而不前的工作精神在努力工作，因为他们认识到，这次“PPA事件”会直接影响到东盛的命运。

　　在价格方面，购并前的白加黑12片装的零售价格为9元/盒（1999年下调的价格），出厂价为6.25元/盒。而当时通过成本计算，白加黑的每盒车间生产成本约为2元/盒，这样加上生产管理成本约1元/盒，营销成本约为2元/盒，可以说白加黑的销售利润并不高。公司在PPA事件过后几个月，将白加黑的零售价调整为10.50元/盒，出厂价为批发价的80%。针对市场上同类较高价格的品种而言，这样的价格对于消费者来说，心理接受程度并没有明显降低，而销售毛利润却较以前翻了一番。商业利润的提高也提高了商业经销白加黑的信心。另一方面由于批量作价等诸多因素的影响，当时的市场存在价格不稳定的现象，从而助长了“冲窜货”现象。东盛通过在营销队伍内部加强管理，在市场上强化督察的办法，有力地遏制了2001年初期大规模发货后价格紊乱的势头。

　　由于东盛和商业单位良好的合作经验，凭借其强大的渠道覆盖能力，白加黑的终端铺货率迅速提高，在中心城市的药店铺货率达到95%。内部管理方面，设立各种鼓励政策。比如铺货奖，就是对终端进货的奖励；还有陈列奖，就是对药店内优秀柜台陈列的奖励。诸多奖励政策和东盛公司一贯的尊重人才的人力资源政策大大激发了员工的工作激情。很多员工舍弃了休息时间，加班加点，夜以继日地执行“黑白旋风”的活动要求。

　　在推广方面，东盛无疑具有打硬仗的经验。东盛公司的近300人的营销队伍是支能征善战的“铁军”。虽然当时在OTC市场还显得有些缺乏操作经验，但经过“高手”的“指点”，很快得到成熟。2001年中期“黑白旋风”行动结束后在业内已经是赫赫有名。“PPA事件”后，由于时间紧迫，东盛当时直接采取了某外资企业的推广模式，所有的推广手段是一系列的标准化操作程序（SOP）。包括对终端药店的标准拜访程序、货架陈列规范、终端药店管理规范等，并辅助以“神秘顾客”、“幸运降落伞——店员推荐奖励”、“店内作秀”等丰富的促销手段。东盛对OTC代表采取了“奖勤罚懒”的激励政策，淘汰了一批“不上进”的代表，提升了一批工作出色、有作为的代表，从而使营销团队时刻保持着旺盛的斗志。

　　东盛公司在当时白加黑品牌形象的塑造方面也有很大投入。新拍摄的电视广告“赛艇篇”是由著名的合资广告公司——上海奥美广告公司担纲。这是白加黑的品牌生涯中的第二个重要的广告片，采用了较为西方的表达方式，着重满足白领人士的情感需求，说明当时的广告策略中已经注意到市场细分问题。该广告片拍摄地在澳大利亚，整个广告制作费用即近300万元，这种大投入在当时的民营企业中是很少见的。媒介策略方面更是重视，公司副总经理亲自负责，委托专业媒介公司制订媒介计划，并切实执行，在费用上给予充分支持。

　　在政府与公关手段方面，东盛也有良好的表现。在“PPA事件”之前，东盛正在酝酿进行“白加黑”的重新上市活动。《通告》的突然发布，使以前的工作时间表变得不再重要，重要的是应变能力。在药监局发出通告后第三天，也就是11月16日，东盛就迅速作出了公关活动反应。首先在北京邀请呼吸疾病治疗领域有关专家召开新闻发布会，解释“PPA事件”的来由和向公众强调“白加黑”不含PPA，是安全的治疗感冒的药品，号召广大群众放心服用“白加黑”；在“白加黑”原有广告的基础上，经过短时间内的调整，形成新的“不含PPA”广告片，并在电视媒体上集中投放“不含PPA，请放心服用”的新主题广告。这些品牌举措成功地使“白加黑”与PPA划清了界限。对于地方报纸基于各种目的对“白加黑”的指责，东盛公司及时应对，在媒体上发布声明，从科学的角度引导消费者正确的用药观，并在媒体上广泛发布，从而避免了“白加黑”被连带进“PPA事件”，这些公关手段都收到了良好效果。由于事件营销策略的成功实施，“白加黑”进一步在消费者心目中树立了科学治疗感冒的良好形象。

　　4 渠道重整——东盛模式的“高速路”

　　东盛公司的营销管理总部在2001年2月从古城西安迁到了首都北京。当时座落在人杰地灵的海淀区中关村。“迁都”后的第一件要事就是流通渠道的调整。在2001年初的这段关键时间，东盛引进了一批在营销领域具有较强工作能力的职业经理人，这是东盛公司大规模引进职业经理人的开始。在2000年，东盛医药虽然取得了销售超过3亿元的佳绩，但是，渠道管理方面还沿用过去主次不分、大小统抓的落后管理模式。当时直接合作的经销商全国超过500家，急需得到科学管理，提高渠道控制能力，提高经销效率，提高对货物流向的掌控能力，从而避免白加黑3年前的失误重演。在东盛公司的管理者眼中，还有一个重要而大胆的计划，就是要把“陕西东盛医药有限责任公司”建设成整个东盛集团的“营销高速路”。这个构想在国内的医药企业集团中无疑是遥遥领先的。

　　东盛的第一个动作就是抓内部管理，包括调整人员、重新划分大区、严格办事处职责、提高省区财务对省区资金使用的管理职能等。一系列的职能调整使公司能够按照预算制掌控各区域的营销行为。在省区经理之下，还专门设置OTC主管一职，负责省会城市的OTC销售。

　　在内部调整的同时，东盛公司的重点放在了各省区合作的商业单位的调整，严格一级商的选择尺度，提高资信控制能力，调整一级商和分销商的批量作价政策。尤其是一级商的选择，可谓慎之又慎。每个省份根据实际情况选择2~3家一级经销商，作为战略合作伙伴，可谓“工商携手，共铸辉煌”。

　　东盛渠道调整的战略目标是：无论购并哪个制药企业，其产品都能通过东盛医药进行营销；东盛医药是整个东盛集团的“营销高速路”。

　　5 品牌管理的成功实践

　　在2001年白加黑的营销活动中，虽然没有按照跨国企业的标准进行系统化的品牌管理工作，但是当时负责营销策略的市场部在诸如广告管理、品牌的市场细分与定位、品牌个性等方面达到了基本目的。

　　在广告管理方面，和上海奥美广告公司的合作使东盛公司获得了很多宝贵经验，所拍摄的“赛艇篇”广告片也基本达到了提高产品形象的预期目的。在市场细分方面，白加黑抓住了上班人群，尤其是广告诉求直接面向白领人士，这些都促进了产品与消费者的情感沟通。品牌的定位与宣传口号也在广告片中得到了充分强调，“感冒了，为什么不用白加黑？”耳熟能详；“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香”、“黑白分明，表现出众”的广告语几乎家喻户晓。　　

　　2001年12月的央视市场研究中心的一项消费者U&A监测数据显示，白加黑的知名度和美誉度都在西药感冒药市场已经位居前列，东盛公司的品牌管理工作上了一个新的台阶。当然，在很多方面，还存在很多欠缺。正是这些不足之处的不断弥补，使2002年的“白加黑”绽放出更艳丽的光芒。

　　SDA南方医药经济研究所发布的零售监测数据显示，白加黑在2002年初的OTC领域已经“表现出众”。2002年2月份的解热镇痛药销售金额排序如下：

　　在内外力运作之下，“白加黑”市场份额迅速扩大，2000年11-12月份，白加黑累计发货达到2亿元。2001年全年，“白加黑”销售金额达2.67亿元，成功进入感冒药市场前3位之列。当时行业内的很多媒体都说：“白加黑是PPA事件的最大受益者，康泰克巨人倒下了，白加黑巨人站起来了”。