辉瑞制药有限公司是全球最著名的制药公司之一，拥有超过150年的历史。辉瑞公司为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界驰名的消费产品。新辉瑞公司包括三个业务领域：医药保健、动物保健以及消费者保健品。

　　公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞公司于2003年成功并购了同为全球500强企业的法玛西亚公司，经过一年多的磨合之后，新辉瑞的竞争优势越加凸现。

　　辉瑞主要的企业文化可以概括为：领导人才、革新创造、力争上游、尊重他人、追求品质、团队精神、客户至上、社区精神和道德观念。

　　“让员工开心满意”不仅是辉瑞公司作为雇主的终极目标，也是辉瑞文化的核心。辉瑞在对管理层的培训和教导过程中，也特别关注这方面的培训。因为让员工开心，说到底就是如何让他们满意，感受到公司和个人的价值，从而更努力地工作，使自己和公司共同发展。

　　辉瑞美国是最适合女性员工工作的公司之一，他们不仅有专门针对女性员工的福利政策，还有专门针对女性员工职业发展的培训体系。而辉瑞中国的女性雇员也占到大多数，因此他们也非常关注女性员工，公司在特定时候还允许员工带孩子来上班。这些让员工开心满意的政策，都是从员工的意见和建议中诞生的。让员工开心，不仅来自于公司政策硬件上的支持，比如薪酬福利，也来自其它各种专题项目的实施，以及平时对沟通的重视。

　　辉瑞相信，除了在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围，使他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到公司非常适合他们的职业发展。

　　为了激励员工积极愉快地工作，畅通的沟通少不了。谈到关于沟通的问题，由于制药公司身处传统行业，所以人员结构并不扁平化，层次也比较复杂，因此也就更加强调沟通机制的重要性，强调管理人员如何从员工那里得到最直接的反馈。辉瑞公司不仅设有总经理网站和信箱，以方便收集员工的各种意见，还会不定期召开总经理与普通员工的对话。另外，为了强调沟通，辉瑞还特设了内部沟通经理的职位，这种职位不是每个公司都有的。更为重要的是，管理层人员都接受过非常充分的沟通方面的培训。因为辉瑞相信，一个公司的文化、战略、策略和目标，都需要通过这些一线经理与员工的沟通去实现。

　　辉瑞公司在选拔和评估人才时，非常看中“德”。制药行业是一个治病救人的行业，当然更要强调职业道德。辉瑞有着非常明确的道德内涵，清楚地告诉员工，哪些行为才是符合辉瑞道德的，强调员工要在这一基础之上开展一切活动和自我的发展。

　　辉瑞中国的董事长安高博先生曾经说过，外籍管理人员可以减少到甚至不存在。的确，辉瑞非常重视人才本地化，管理人员中中方员工占绝大多数，对于中国员工来说，这也是一种极大的激励。尽管人才本地化，辉瑞公司依然非常重视发挥跨国大企业的竞争优势。辉瑞中国与辉瑞其它地区的公司，以及美国总部之间的联系非常紧密，常常派中国的员工去辉瑞其它地区的市场工作，或者让国外的辉瑞员工来中国工作，本质上就是要把国外的技术、经验、技巧本地化。

　　人才本地化与多元化并非相互矛盾，多元化未必是单指员工的国籍和籍贯的多样性。说到底，公司发展的生命力是创新，而多元化的员工队伍才能带来创新。辉瑞的销售人员除了有音乐专业毕业的，还有法律专业毕业的。有着不同专业背景的员工，和来自同行业不同公司的辉瑞员工，都各有各的特点，都会带来新文化。

　　在辉瑞的员工队伍中，60％为销售人员，因此不少销售人员有机会被提拔到管理位置。但并不是说所有的销售人员都一定要提拔到管理层。这可能涉及到民族价值观的问题，美国公司有些销售人员可能到退休还是销售代表，他一直做得很好，但他并不认为一定要做经理。因为做经理后压力更大了，事情更多了，收入也未必有质变。也就是说，辉瑞给员工一种观念：未必人人要当官。但另一方面，销售部门又有着非常明确的员工职业发展规划，让员工知道什么条件下能获得晋升，晋升后会有那些权力、责任和福利的变化。公司的管理培训体系也有意培养那些销售方面出色，同时又有管理愿望和潜力的员工，发展他们成为管理梯队。

　　有不少公司担心管理人员的变更会影响到员工士气，但在辉瑞则不存在这种状况，目前辉瑞主要的管理人员变更还是以职位晋升为主，对于员工来说，这是一种很好的激励。尤其是针对公司的关键员工，辉瑞总是想方设法留住他们，严格控制流动率。辉瑞是全球最大的制药厂，也旨在成为最高市值的企业，这让员工感受到自己的工作是非常有价值的，公司很多员工都有辉瑞情结。在满足了员工的主要需求之后，留人的关键就是让员工们开心了，当然，尊重每一位员工，也是重要的留人方法。

　　此外，辉瑞努力保证员工晋升的公平。在制度上，辉瑞有着非常透明的政策。新职位空缺了，所有员工都可以申请，然后通过评估小组的严格评估来做决定。同时，辉瑞也教育员工要以职业心态看待公司内部的机会，并注重公平氛围的营造和正面态度的培养。