一个成功企业的背后其实是有一个精明能干的团队在做支撑，“老百姓”奇迹的诞生也离不开这样一支团队；而在纵观“老百姓”三年多的发展历程时，我们发现其获胜的秘诀就在于创新、求变。

　　新业态·新人才

　　2001年10月27日，医药批发行业起家的谢子龙受常德益丰大药房平价药店试验的启迪，在长沙湘雅路开办了一家面积达1200平方米的药店，以“平均降价45%”作为口号，并开创了处方药闭柜销售、OTC开架自选的经营模式，由此在业内引发一场轩然大波。

　　任何一家企业最初可能均是由某人的某个突发的市场灵感而起家，但却不可能永远依靠灵感，而需要集合更多对此市场创新持认同观点的人才共同奋斗。在这方面，谢子龙做得相当不错：老百姓大药房开创的完全是一种崭新的业态，没有现成的成功经验以资借鉴，此时就更需要有相当胆识的人才加入其中，共同推动新业态走向成功。“老百姓”现任执行总裁石展即是谢子龙从金沙大药房挖过来的，而初期负责企划工作的李建国、张晖本就是与谢意念相当契合的朋友，而后来接替负责企划工作的欧阳勇（现任职于长沙万众药品超市公司）在“老百姓”的发展过程中也出力颇多。

　　正是有了石展等人的加入，“老百姓”2002年顺利地进军陕西西安、浙江杭州两个省会城市，2003年－2004年进军江西、广西、山东、河北、广州、天津、上海、湖北、河南、山西等地，均引起相当大的市场震动，并且经营方面也做得较为成功，最直观的表现即销售额从400万飞升至1亿多元、7亿多元，直至2004年度的18.2亿元。

　　“老百姓”的扩张速度相当之快，即使从当时的连锁药店系统内挖人也难以保证其需求。同时，再考虑到“老百姓”在向外地扩张过程中，一般都是由湖南长沙总部派员过去担纲省区经理、门店店长一类职务，而只有普通营业员直接招聘当地人员的方式，新型药店人才的缺口相当之大。故为了满足其对有关人才的巨大需求，谢子龙、石展等在搭建全国管理机构时就同步设立了专司培训业务的干部管理学院，定期或不定期地对一些具有相当发展潜力的普通职员进行培训，以储备企业未来发展急需的门店店长、采购专员、信息专干、财务专员、督导专员等类型的人才。

　　新方向·新调整

　　平价药店是药品零售市场发展历程中出现的新生事物，代表了一种新的发展方向，但在其初创时经常遇到一些问题，最关键的就是顾客对药品质量的疑虑、服务水平的好坏及上游断货或品种不全等等。

　　作为最早吃平价这碗饭的“老百姓”对此感触似乎更深，故其在市场上基本站稳脚跟后，就马上对这三方面进行了一些强化或调整：2002年3月15日，即在“老百姓”成立不到四个月时，长沙湘雅店就开通“3.15热线电话”，为顾客提供完善、体贴的小白鸽亲情服务；为确保药品质量并不因低价而有所降低，“老百姓”在设置公司的管理体系时，最早曾设立质量总监，专司药品质量与售后服务方面的工作，而在最近一次的管理机构调整中，其更是设立了质量委员会，相对独立于其他运营层面的部门，直接对执行总裁负责和报告工作。应该说，这一部门的变更又一次反映出“老百姓”对药品质量异乎寻常的重视。

　　品种齐全最早也是药品平价大卖场除低价外向社会承诺最多的一项，但平价药店对厂家价格体系的冲击、破坏最早时曾让不少企业视之如虎，不敢与其有太多深入合作，有的甚至对敢于降价的药店实行撤货或不供货的封杀政策，一时间使得不少平价药店频频遭遇药品断货之苦。因此，采购、配送部门在平价药店的机构设置中显得尤为重要。俗话说，“兵马未动，粮草先行”，“老百姓”的负责人也深明此理，故在公司成立半年多时就重新规划了自身的物流配送架构，首先是在2002年6月15日将配送中心迁到星沙开发区，去年则是借助公司进军物流配送之良好时机，将全国零售药店的主要采购任务交给丰沃达物流公司，由其负责与全国各大药品生产厂家、批发商等进行品种引进、价格谈判，最后再将各地所需药品配送到相应的地点。

　　新部门·新思路

　　纵观2004年一年，老百姓大药房在发展战略、策略上似乎进行了些微的调整，如其在内部推行5S管理，以提高日常营运水平;又如其收购兼并几家药厂，投资亿元成立药圣堂制药有限公司，为公司发展自有品牌打下基础；还有如搭建以丰沃达公司为核心的物流平台，将自身的触角又向上游延伸了半步。

　　而实际上，所有这些战略或策略方面的变化从“老百姓”全国管理机构的部门调整中就可看出端倪。

　　一般而言，一个完整的创业团队必须包括技术类人才、市场类人才和管理类人才，而这三类人才的重要性因企业不同的发展时期、规模等而有所不同：对于萌芽或初创期的项目，团队往往以技术人员为主；对于发展扩张期的项目，技术和市场开拓并重；而对于成熟期、规模较大的企业，管理人才的比重就必需予以加强。

　　如今的老百姓大药房已是坐拥18.2亿元年销售额的大型零售企业，已处于扩张期向成熟期过渡的阶段，此时亟需强化的有三个方面：一是企业领导者对形势的把控和准确判断方面，二是企业的品牌影响力方面，三是内部管控能力的提高方面，以此保证企业规模与效益呈正比例同步提升。

　　从第一方面来看，“老百姓”在其干部管理学院中增设了医药零售研究中心，中心人员包括管理机构执行董事谢子龙、执行总裁石展、经营总监郭波、行政总监曲蔚平、投资总监张林安、信息总监牛力及各地公司总经理等，所有这些人员都定期聚会研讨医药市场发展态势，同时每月撰写相关分析文章。

　　在第二方面，“老百姓”最重要的即是将原来相当重要的企划部降格，并成为新成立的品牌推广部下面的次级部门，同时该部门还是所有三级部门中惟一直接向执行总裁负责并报告工作的部门，“老百姓”强化企业品牌塑造的决心由此可见一斑。

　　对于加强企业的内部修行，在其机构部门设置中也有清晰反映:干部管理学院下设的变革推进部的主要职责是督促各地公司检查、发现日常工作的漏洞，并及时予以修正;而经营总监下的品类管理部则是新设的部门，是为“老百姓”各门店优化品种结构、提高门店品种组合销售能力，以提升毛利水平而专门设立的。

　　此外，“老百姓”从2004年起就开始筹划引进战略投资者，并选择在今后某个合适时机上市，故公司原设的财务总监也更名为投资总监，业务职能更多的下移给计划财务部（三级部门），与计财部并列的则是新设的投融资管理部。

　　综而言之，经过三年多时间的发展，老百姓大药房已经搭建起一个优势互补的创业团队，既有具备战略眼光的领袖，又有耐心的总管，还有技术与市场等各方面的人才，而这正是其敢于提出2005年度销售突破22亿口号的信心来源。