海王星辰：

　　负责 快捷 创新

　　经过十年的探索，以“健康＋专业＋便利”为药店定位的海王星辰，搭建起遍布全国的连锁网络，成为国内“社区便利型”连锁药店的代表。其成熟而充满激情的管理团队和科学规范的管理流程令业界追捧。

　　近几年来，海王星辰一直保持着高速扩张态势，最大的管理难题就是管理失控的风险，海王星辰组织架构和管理模式的确立，保证了这样一个全国大连锁的“机体”高度统一又能快速反应，在连锁药店总部与分部之间建立了集权与分权、有效控制与经营自主的机制。

　　在“认真、快捷、负责、荣誉”的企业文化旗帜下，海王星辰不断地吐故纳新，形成了一支激情又不失理性、高效而富有创造力的管理团队。

　　组织架构：1+7

　　海王星辰总部机构设置，以总经理办公室为核心，下辖人力资源部、信息中心、商品总部、市场部、质量技术部、审计部、投资管理部等职能部门。总部各职能部门对应分部相应的部门进行线条管理。因此，2004年，海王星辰提出建立“1+7”的分部组织架构，即1个总经理+7个部门经理，分别是分部总经理、分部财务部经理、分部采购部经理、分部合作发展部经理、分部门店管理部经理、分部配送中心经理、分部人力资源部经理、分部商品管理部经理。

　　2004年，为适应日渐膨胀的连锁体系需要，海王星辰总部推行了部门总监制，通过总监制来推动各分部的工作。总部设立了财务总监、投资管理部总监、商品总部总监、市场部总监、采购总部总监等。比如所有分部的营销、市场策划等由总部市场部总监统一规划、指挥;所有分部的商品线规划、存货结构的控制、付款风险的掌握由商品总监来推动。

　　海王星辰的各分部都是独立核算的独立法人，分部总经理对经营负责，总部总监只对工作质量、工作范围提出要求。对于分公司的管理，主要是人、财、物的控制，人指组织架构，财指资金安全，物指商品存货结构。总部每年对分部制定包括门店数和营业额为内容的经营指标，然后对每个月的经营指标进行分解和监控。同时加强对分部干部的培训也是保证流程的关键。总部每月举办培训班，把各分部中层以上干部抽调培训。其间各部总监、总经理、副总经理也会到全国各分部对工作质量进行要求。

　　管理核心：1+2+4

　　现任海王星辰总经理的钱舜尧是整个经营管理团队的核心，他于2003年加入海王星辰担任副总经理，2004年接任大名鼎鼎的前任朱丹。

　　钱舜尧此前曾在深圳核电实业总公司、四川天歌科技集团等多家大型企业长期从事企业的全面管理工作，深谙管理之道，熟悉企业内部业务流程、监控与企业文化建设。钱舜尧除主持海王星辰全面工作之外，还分管举足轻重的深圳、广州、宁波各分部。

　　与此同时，海王星辰管理总部设有两个副总经理职位，分别由邵滋新和牟良平担任。邵滋新曾在华润超级市场（香港）有限公司任职十年，有丰富的商业财务管理经验，2003年加入海王星辰担任副总经理并兼任财务总监。牟良平是1997年就加入海王星辰的“老臣子”，在昆明分部、深圳分部屡创佳绩，曾担任深圳分部总经理，2004年至今兼任大连分部总经理。身为海王星辰副总经理的牟良平同时兼任北方区域总经理，负责海王星辰北方区域的拓展并分管江苏、成都、上海等分部工作。

　　2004年，海王星辰组织架构的最大改变就是在总部设立了总监制，以推动分部各职能部门的工作。

　　冯家信：海王星辰投资管理部总监。1995年加入海王集团。

　　詹永红：海王星辰商品总部总监。1997年加入海王星辰。

　　钱然婷：海王星辰市场部总监。2002-2003就读于中欧工商管理学院MBA，2003年加入海王星辰。

　　林伟：海王星辰采购总部总监。2004年加入海王星辰。

　　其中，投资管理部和市场部是海王星辰新设的两个部门，投资管理部是为了适应高盛注资后，海王星辰不断的收购、兼并之需要;而一贯重视市场营销的海王星辰却一直没有独立的市场营销部门，成为高层的一块心病，2003年毕业于中欧工商管理学院MBA的钱然婷的加盟，使海王星辰从总部到各分部的市场营销组织体系逐步建立。

　　“八仙”过海显其能

　　迄今为止，海王星辰已在全国设立了十个分部，包括深圳、大连、昆明、宁波、广州、杭州、成都、江苏、上海以及山东潍坊。在区域市场上，各分部总经理成为执行海王星辰经营理念和经营政策的核心。

　　深圳分部

　　总经理张福祥，1997年哈尔滨工业大学国际经济专业毕业。1998年加入海王星辰。曾担任大连分部总经理，2004年至今担任深圳分部总经理。

　　深圳是海王星辰的大本营也是其“龙头”分部，深圳分部的许多经营管理经验经总部提炼后在全国各地分部推广。到2004年底，深圳门店数达到200家。2004年组建了市场部、人力资源部、东莞事业部，拥有了成熟团队;加大门店拓展力度，实现了巩固深圳，加快东莞，启动中山、珠海的发展策略，有效压缩了开店周期。

　　大连分部

　　总经理牟良平

　　2004年，身为海王星辰副总的牟良平开始兼任大连分部总经理，他提出发展是分部效益扭转的惟一出路，抓住有利时机大力拓展，2004年大连分部的门店数由20多家达到60家;牟良平认识到，企业间的竞争已不再仅仅是人才、资金和技术的竞争，而是团队间的竞争，因此大力传播企业文化，调整关键部门人员，建立优秀团队；2004年大连营业外收入占比在所有分部中名列第一，主要做法是认真合理分解计划，并且每月均达成指标，采购经理分工细致，不但提升了商品管理质量，同时加大了对门店终端资源的开发力度。

　　广州分部

　　总经理赵东强，2000年加入海王星辰。2000年至今一直担任广州分部总经理。

　　广州分部迄今门店数已达90家，2004年有效激励员工，通过制定日、月新高奖，鼓励员工冲高，提升员工士气，鼓励员工积极进取，多承担责任，使日均交易次数持续增长，顺利完成全年任务。

　　杭州分部

　　总经理沈煜东，2000年加入海王星辰。2002年8月至今担任杭州分部总经理。

　　杭州分部2004年门店数达到48家。2004年一季度调整店经理队伍，经过一年的锻炼，已逐渐成熟;开店方面，2004年总体开店费用控制较好，新店开业注重造势，营业快速步入正轨。

　　宁波分部

　　总经理戴静，2001年加入海王星辰。2002年至今担任宁波华美星辰健康药房有限公司总经理。

　　2004年宁波分部门店数达到51家，2005年将加大新店改善力度。

　　江苏分部

　　总经理陈东宁， 2003年加入海王星辰。2003年至今担任江苏分部总经理。

　　2004年，江苏分部门店达到69家，品牌、价格策略得到顾客认同，交易次数、日均营业额稳步上升;通过推行商品线、空间管理方案，门店陈列和形象有了较大改善。

　　四川分部

　　总经理杨非， 2000年加入海王星辰。2003年至今担任四川分部总经理。

　　目前四川分部在成都拥有门店数23家，2004年狠抓门店基础规范、门店执行力建设;调整门店激励政策，单店日均交易次数、日均营业额逐步上升。

　　上海分部

　　总经理刘静喃，1992年加入海王集团。2001年至今担任上海分部总经理。

　　上海分部目前有20家门店，2004年老店的日均交易次数、客单价持续提升;实行弱势商品销售奖励，使总体毛利保持平稳;经过调整、沟通，团队士气高涨，彼此信任，配合愈加默契。■