NO.6 上海华氏

　　“没有垮掉的行业，只有垮掉的企业。”2004年9月，华氏总经理祝汇江在一次店经理会议上引用了这句名人箴言以资共勉，以此来激发管理干部的斗志，帮助他们树立必胜的信念。

　　2004年，面对平价药房在上海的进一步扩张，上海华氏，这个以社区便利型药店为主要业态的上海药品零售老大，通过不断提高其管理能力，最终经受住了严峻的市场考验，实现了销售额和利润的双增长。

　　冷静应对市场风云

　　“2004年是医药零售行业发展艰难、暗流涌动的一年。华氏人在激烈的市场竞争中，审时度势，发扬了自信自强、勇于拼搏的华氏精神。勤练内功，斗志昂扬，趟过了一道道激流险滩；群策群力，出奇制胜，取得了一个个骄人的业绩。”

　　——摘自《华氏大药房报》

　　2004年，华氏在不利的市场环境下，取得了以下成就：

　　一、门店数量继续拓展，企业规模扩大。全年新增网点44家，上海现有网点已达234个；收购合资公司1家，网点数41个。市内外网点总数近400家。

　　二、经营持续增长。2004年直管系统销售额增长2%，利润的增长大于40%；商品开发和更新加速，引进新品1730个；门店全年促销活动3440次。

　　三、 投资回报提升。除嘉兴和南通外，4个合资公司平均投资回报率为13.8%。

　　四、 管理不断提高。基础管理扎实有效，管理举措不断创新，全员培训深入开展，服务意识继续增强。

　　2004年，上海药品零售市场价格战硝烟弥漫，药品价格一路下滑，企业的利润空间进一步缩小，门店经营成本却在提高。作为承担公司商品供应任务的华氏配置中心，主动与供应商联手，参与商品营销策划，引进先进营销观念，推出形式各异的销售模式，如开发门店专柜销售、做大新特药特色店，推出关联销售，洽谈引进总经销和总代理品种等。门店管理部门则深入市场调查，积极增加门店促销频次；并且努力提高服务质量和专业服务水平，深入社区，为市民开展健康咨询、清理家庭小药箱等活动。各部门的通力合作，有效地保证了华氏各经济指标的全面完成。

　　除在上海市场居于主导地位外，华氏还在外地拥有六家控股公司。这几家公司通过调整市场策略，导入标准化管理，在直面市场环境变化的挑战中，得到了稳健的发展。如西部华氏公司通过全年的运作和创新，实现毛利率再创新高。

　　2005年1月28日，华氏召开经济工作会议，确立了2005年的工作指导思想：确立核心竞争力导向型战略，以培育和不断提高核心竞争力作为企业长期致胜之本。并提出了2005年的奋斗目标：销售额增长27.7%，利润增长14.8%，资金回笼率100%，网点开发及调整20家。

　　祝汇江在其工作报告中，列出了2005年的三大工作重点：

　　一、 经营模式的创新。以产品线管理为抓手，从产业链的深度分析产品，推进盈利模式的转变，把企业发展推向新的高度。

　　二、 实施全面预算管理。及时跟踪业务开展情况反映预算差异为经营决策提供依据。以关键指标为核心，对采购、库存、销售、速动比、资金周转天数等数据进行分析，提高资金使用效率，降低成本。强化应收应付管理，控制公司经营的现金流，有力指导控股公司业务，降低投资、经营风险。

　　三、 人力资源制度改革。通过岗位描述，使工作标准化，完善绩效评估体系，形成人才脱颖而出、干部能上能下的机制。

　　打造核心竞争力是企业生存发展的永恒主题，为此，华氏开展了一系列的企业实践。

　　明晰核心市场 华氏认为，鉴于目前医药分业还未实施的现状，零售药店所对应的是人类疾病谱中常见性多发性的小毛小病强相关的市场，应提供防治小毛小病提高身体体质的各种相关产品和服务。

　　培育核心人才 为提高药学服务水平，华氏花费大量的时间、精力在员工培训上，为此有员工反映培训影响工作。祝汇江针对此指出，只有提升药学服务的能力，才是华氏真正的核心竞争力。

　　2005年，华氏提出，要培养一批药剂师、营养师、保健师、美容师、营销策划师，制定人才培育计划，形成特殊人力资源，并将人力资源转化成人力资本。员工知识结构由掌握基本药物知识转变为全科医生，让华氏的工程师深入社区为居民提供贴心的专业服务。

　　发掘核心产品　华氏表示，要结合采购流程的变革积极推进商品的管理，以产品增值过程为主线的产品线管理，确定重点品种与首推品种，探索OEM品种与首推品种，实现由传统的被动销售向主动营销转变。同时他们还提出，专业化服务是无形核心产品，要让华氏的药品手册成为员工提供专业服务的有效保证。

　　锁定核心顾客 由于平价药房的扩张，给传统的社区便利型药店带来很大的冲击，这些药店的前景也因此蒙上一层阴影。祝汇江指出，有的顾客不需要药学服务只关心商品的价格，如何为他们服务，是企业要考虑的一个问题，但最主要的是，华氏上下必须认清哪一类顾客才是我们的忠诚客户。为此，华氏提出，要通过分析顾客的光顾率、消费金额来寻找出华氏的忠诚顾客，制定忠诚顾客计划，对核心顾客提供更优质周到的营销服务，锁定华氏的核心顾客群。

　　形成核心技术 信息化建设可以为连锁企业提供技术支撑，加快企业对市场的反应能力。华氏提出，2005年，要深化信息化建设，有效整合企业系统资源，搭建合资公司信息技术平台，实现信息资源的共享，为管理创新和服务创新奠定基础。要着重于合资公司管理技术的提升：转换老的国有企业观念，运用先进的绩效考核管理，重新焕发生机。

　　提升核心品牌　2005年，华氏在强化品牌建设上也有新动作。如，基于清晰战略的VI导入，做好华氏服务商标的注册、保护与应用、品牌管理的准备工作，形成品牌管理的功能雏形。设计华氏大药房的LOGO，体现创新性和专业化，具有传播性和可识别性；实现零售网点的“标准药房”和“标准药柜”两个模型的优化创新，设计与销售环境相适应的华氏标新形象。

　　建立核心价值　 建立核心价值也是企业打造核心竞争力至关重要的一环，华氏提出，要明确我们是谁、是做什么的、为什么做，从最初的卖药卖产品到以产品销售为载体，为消费者提供与健康相关优质服务。每个员工要通过亲切的问候、真诚的微笑以及专业的服务，传递我们的核心价值，通过为顾客提供增值服务使顾客价值最大化。■