NO.2 成大方圆

　　2002、2003年，分别以7.5亿元和10.17亿元的销售额连续两年位居中国连锁药店销售排行榜上第一名的辽宁成大方圆医药连锁公司，2004年再创佳绩，以12.6亿元的销售位居全国第二。

　　对于这家每年能够实现2个多亿销售递增的连锁公司，我们禁不住会问，推动企业保持高速增长的秘诀到底是什么？企业发展到今天的规模，不少企业老总又面临着一次扩张方式的两难抉择，那么，早已深入辽宁各省市的成大方圆，下一步又要迈向何方？又会如何迈出这重要一步？

　　启动全国连锁运作

　　《中国药店》：成大方圆的销售连续几年来位居全国的最前列，您认为，推动企业销售增长的主要因素有哪些？

　　李斌：我觉得企业的发展同国家的发展一样，不仅要依靠一条正确的路线，还得依靠一批真正忠诚的、有战斗力的、有现代意识和改革意识的员工的共同努力和不懈奋斗。

　　我们很相信“功夫在诗外”的管理效应。就是说，平时的功夫看起来也许并没有直接为提升销售额服务，但在结果上都会体现在销售额的增长上。比如我们注重管理人员的工作作风，注重基层人员的培训，注重对客户的接待，注重店堂的装饰、装修等等，这些看似并不能够直接转化成销售业绩的细枝末节，最终都有利于提升成大方圆的品牌形象和销售的增长，这比我们绞尽脑汁想尽办法提高销售额心里更“有底”。

　　比较成大方圆这几年来的销售额，基本上属于稳步增长，没有大起大落的波动，我认为，这正是成大方圆重视内在管理的意识发挥的作用。

　　《中国药店》：据了解，在成大方圆，几年来坚持“开一家店，赢利一家店”，能够取得如此骄人的经营业绩，您是如何让“管理只对绩效负责”，使管理始终服务于日常经营工作的？

　　李斌：管理既然是为经营服务，“服务”意识就是我们重点培养的管理要素，我们要求总部管理人员对待地区、门店的工作做到“首问负责”、“日事日毕”，必须将第一线的要求放在首要位置上，要对第一线需要解决的事情感同身受，每一个人都是一个经营者，都要为第一线工作是否简单易行考虑。

　　此外，成大方圆聘用的员工都有着很高的专业素质和职业道德，很多管理层员工都是从基层逐步提升起来的，他们对经营有经验，对管理有概念，在专业领域，他们能够提出严密的、对经营有利的经营意见和管理办法，在敬业态度上，他们能真正体会到第一线工作的困难，能考虑消费者的反应。所以，让管理为经营服务，依旧依靠人来实现。

　　《中国药店》：一般情况下，当一个企业在经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择低成本管理。那么，在企业发展之初就把价格调得很低的成大方圆，是如何细化成本管理的？

　　李斌：所有的管理归根结底都要转化为对人的管理，都要依靠人的执行去实现，所以，我们的成本管理除了建立相对完善的制度以外，更多的是注重对人员的培训，就是说让我们的员工在这个企业工作的时候时刻都想着“成本”这件事情，时刻想着为企业节约每一分钱，这可以说是一种文化的浸染，也可以说是一种对员工的锤炼。

　　这使得现在无论到成大方圆哪一个地区、哪一家门店甚至哪一个柜组，我们的员工都能做到对“公家”的钱“算计”着花，而且，每一级领导都能做到严格把关、认真审批，一个层级做得不认真，其上面的层级就会提出严厉批评。

　　此外，我们也对每一个有费用支出的环节设计了相对严密的预算、复核以及审计机制，从而做到环环相扣、不疏不漏。

　　《中国药店》：“成大方圆”这个名字短短几年就能深入当地百姓的心中，请您谈谈成大方圆的品牌建设经验。

　　李斌：我觉得所谓品牌，就是一种服务水平始终如一的持久性，以及一种言出必行的诚心诚意。这跟前面提到的很相似，我相信品牌建设与各方面层次的严格管理是分不开的，我们让顾客体会得到的舒适、体贴都是依靠严格的培训、规范、奖罚制度等等逐步建立起来的。

　　与“爆炒”的形式打造品牌不同，成大方圆更倾向于细水长流的渗透。成大方圆自成立以来，基本上没做过什么媒体广告，而是经常进行促销活动、社区活动、提供优质的服务包括最开始就为百姓提供低廉的价格服务。此外，企业内部的《成大方圆报》也经常邀请忠诚顾客参与投稿，与忠诚顾客进行座谈等等，这应该说都是消费者进行口碑相传的极佳内容。

　　《中国药店》：经过几年的细化管理及成功的品牌运作，去年一年内成大方圆主要取得了哪些经营业绩？

　　李斌：2004年对于成大方圆来说，依旧是稳固实力、积极进取的一年。在这一年里，响应国家加强农村“两网建设”的号召，成大方圆在辽宁省内组建了3家分批发公司，7个地市级配送中心，又相继在内蒙、吉林省成立医药有限公司和医药连锁有限公司，开始探索跨省连锁的经营模式，正式启动全国运作模式。

　　下一步的扩张，在省内还是要稳扎稳打，进行深入细致的渗透和精耕细作；在省外的扩张将以辽宁为中心向外辐射，但采取相对缓和的扩张。当药店网络达到一定程度之后，将采取全省规模运作，继续开拓外省市市场。■