·压轴大“系”

　　TOP100

　　2005中国连锁药店排行榜

　　国药零售“路线图”

　　快批带动零售，后台推动前台，国药控股加紧布控棋局，落子如飞。

　　2004年底，在上海举行的第52届全国药交会上，中国医药集团国药控股有限公司包下54个展位整体布局，分销集团军在业界正式全新亮相。

　　一个月之后，国药控股旗下上千家零售药房的代表汇聚深圳，角逐“国大一致杯”岗位技能大赛决赛，国药控股高层对这场历时5个月之久的岗位练兵活动给予了高度重视，被看作是一场规模空前的零售大阅兵。

　　“做中国品牌第一、分销第一！”身为医药分销零售领域的“国家队”，喊出这个口号，国药控股显得底气十足。

　　04收购战

　　成立于2003年1月的国药控股有限公司，集中国医药集团50多年锻造的分销、零售网络之大成，医药商业领域拥有北京、天津、上海、广州、沈阳、西北、湖北、南宁、柳州等17个全资及控股子公司；零售网点更是遍布全国：深圳一致、扬州大德生以及上海、天津、广东、辽宁、广西、陕西国大药房，门店数共计近千家。

　　2004年，国药控股在大势低迷的医药商业领域表现活跃，并购动作分外惹眼：

　　2004年2月，以将近2亿元的代价，从深圳市投资管理公司手中收购了上市公司深圳一致药业43.33％的股权。一致药业拥有的近200家一致药店对国药控股在华南区的发展具有重要的战略意义。紧接着，国药控股又与江苏第三大医药商业企业——扬州医药集团正式签订协议，斥资收购了其51％的股份，并将其旗下的扬州大德生连锁药店收入囊中。

　　8月16日，国药控股出资6000万元重组了湖北新龙药业，成立了国药控股湖北新龙有限公司，借此进入原先未曾涉足的中低端市场;一个月后，国药控股与深圳医药保健品进出口有限公司、上海市闸北区商业资产经营有限公司共同投资5000万元，成立了国药控股国大药房有限公司，从事医药产品的配送分销和投资管理，并将覆盖长三角的“快批”作为核心业务。

　　12月10日，成立国药控股有限公司上海分公司，强化总部经营功能，进一步推进分销、零售的业务运营一体化。

　　这一切，都是在为“快批带动零售、后台推动前台”这一战略设局布子。国药控股把医药零售比为“前台”，而医药批发则是“后台”，并明确了“国药集团国大药房有限公司”是实施上述战略的载体。

　　用快批带动零售

　　现任国药控股副总经理、国药集团国大药房有限公司总经理的卢军就是这一思路的始作俑者，而这一想法的诞生则缘于他的一段平价药房经营的“惨痛”经历。

　　2003年，“开心人”等平价药房大举登陆沪上，一向水泼不进的上海药品零售市场开始陷入“价格战”的漩涡。面对突如其来的市场变局，一向以社区店定位的上海传统五大连锁药房都在痛苦中观望。时任上海国大药房总经理的卢军，率先开起了五大连锁里的第一个平价大卖场——2003年8月2日，上海国大药房东盛店开张。

　　但这个1000多平米轰动一时的国有平价卖场并没有取得预想中的成功，经过痛苦的反思，卢军意识到根源就在于采购上——采购一没有规模，二没有办法形成差异化，只能靠品牌药打折，结果当然赚不了钱。

　　“药店竞争的是后台，后台决定前台。” 这一想法由此在卢军的心中扎下了根。而国药控股是绝无仅有的全国规模的分销企业，具有打造后台得天独厚的优势。恰在此时，国药控股开始整合旗下分散50多年的分销、零售网络，“快批带动零售，后台推动前台”的思路逐渐在卢军的心中酝酿成熟。

　　2004年3月，国药系统在深圳召开全国连锁工作会议时，卢军明确地提出了这一战略思路，得到了国药控股领导班子的首肯。把零售的发展与快批结合，并将业务从组织架构上进行了划分：快批属于零售板块，担任国药控股副总经理的卢军分管快批、零售以及投资管理三项业务。

　　紧接着，2004年8月，国药控股收购了著名的“快批”企业——湖北新龙，布下了“后台推动前台”这一战略思路中最重要的一枚棋子，并明确，国药控股将复制新龙的模式开拓“快批”业务。

　　快批是指在批发行业中以终端作为最终服务目标，以现金流作为价值体现，以最快速的服务、最便宜的价格作为服务手段所形成的一种业态。其突出特点就是量大、价低。

　　卢军认为，“规模决定价格”是不变的商业法则。“如今药品零售业面临的价格战是所有产业里必经的阶段，价格战对人均GDP3000美金以下的城市是管用的。一定要重视价格，有应对之策。怎样对付？就是用我的快批去实现低价格。”他继而阐释说，一个行业利润很薄时，只有规模才能取胜。但规模是任何一个零售企业都没办法解决的，所以国药的战略就是用批发的规模带动成本的优势，然后对终端网络进行覆盖。当你在成本上取得领先时，你才有前台的发言权。

　　据透露，接下来的3年内，纳入国药控股棋局的湖北新龙公司将在全国10－20个省会城市成立分公司，承担其对全国各地国药控股零售网络的快配功能。

　　决定快批命运的是终端

　　但是，传统医药批发企业的业务主要是医院纯销和商业调拨，即便如新龙之类的快批企业，也只有约20%的业务是针对药店终端。快批企业毕竟是独立的批发企业而不是连锁药店的配送中心，而卢军考核其旗下的快批业务，要求50%是快批对终端的覆盖，直接配送到国药系统的直接终端药店。

　　由20%一下到50%，这一已然冲击快批企业模式的变化，使快批企业的经营者心存疑虑。但卢军坚持认为，具有控制力的终端药店才是快批企业的落脚点，否则快批只能是过渡业态，最终决定快批命运的一定是终端。

　　他的理由是，做快批的企业很多，最终是成本的竞争，谁规模大，谁才能形成成本的优势。作为快批企业，如果主要业务是做调拨，批发对批发，培养的只能是竞争对手;只有对终端的控制，才是真正的终端为王。

　　但以目前国药系统内近千家零售药店而且是松散管理的规模，肯定难以让年销售几十个亿的新龙“吃饱”，要形成与快批相匹配的零售规模，国药控股还必须加快零售领域的收购步伐。继04年传出收购重庆双叶等民营连锁药店的消息后，近期，国药控股旗下的一致药店收购广东本草近800家药店的项目也在洽谈中。

　　从加盟到资本的合一

　　广东本草药店的后台是广东省药材公司，依靠其批发的优势，以加盟为手段，很短时间内即形成几百家药店的连锁规模。“本草目前最大的问题是，他吸引别人加盟靠的是他的采购成本，但采购成本是由销售规模决定的，销售规模达不到时，他的采购成本就没有优势了，别人也就不加盟了。”卢军说，“所以我要保证我的采购成本是第一的，必须保证我的批发优势永远是第一位的，这才是我们真正的后台。当我有了价格优势，我才能吸纳加盟;我有了足够的加盟规模，我才能有更大的采购优势。形成采购优势后，我就能控制加盟店的供应链，这样，我对前台的整合就有了机会。”

　　国药控股的快批中心不只是对自己的直营和加盟药店配送，还对社会药店配送。但最终的目的还是把这批快批的配送药店发展成加盟店或者进而变成直营店。“当我对一个药店有了70%以上的控制力时，他的采购依赖于我就要服从于我。我做快批的目的就是要从供应链上切断他，继而形成资本运作。”

　　在此之前，卢军在上海已经进行了成功的尝试。上海国大在直营药店形成了一定的管理流程、规范后，通过大力吸纳加盟，在短短的两、三年时间内，门店由30多家激增至近200家，一跃进入上海市场三甲之列。由于规模激增，大大降低了经营成本，利润从负数飞跃至创利500万元。

　　这一尝试成为卢军上述理论的成功实践样本，“从后台的切入进而进入到前台的整合，从直营到加盟最后到资本的合一，是我们必须要走的路。”据介绍，国药控股零售的未来发展模式是直营＋加盟。“直营店保本，加盟店赚钱。直营出模式，出概念，加盟店是利润源泉。利用加盟形成的规模跟供应商要前台资源，对加盟店的配送赚取的是批发的利润。”在战略设计上，直营店则不能低于50%。

　　卢军直言，收购重庆双叶、广东本草，是看中它们的规模。“有这么大的采购量，才能实现我的直营＋加盟模式。”而之所以看中一致，则是他的品牌和前台的整合能力。

　　多品牌、多业态生存

　　作为零售后台的国药控股的“快批”，除了传统快批企业规模大、价格低的特色外，还有传统快批企业难以企及的优势，即可以争取更多的新特药和合资、外资药品的总代理权。前者可使其零售取得采购成本领先，后者则使零售获得了品种差异化。

　　卢军透露，最近国药控股独家代理了两大系列品种，一是韩国正官庄的红参系列产品；二是美国GNC的保健品。针对这类俏销的滋补品和保健品，当初有人建议独家代理的国药控股向普通超市铺货，以获取更大的销量和利润，但被卢军否决了，坚持只在药店卖。他说，“如果去超市卖，明天可能联华、华联就会跟厂家去谈由他来代理，因为市场在他手里。消费者去超市和大卖场的时间绝对比去药店多，所有的价格都是由销量决定的，当你的网点数量、覆盖能力、消费者需求都比不过大卖场和超市时，你的供应链再没有差异化，你就不可能成功。”

　　因此，对于国药控股旗下的零售药店来说，竞争产品靠快批，差异产品则靠独家代理品种和药店自有品牌。

　　尽管国药控股目前拥有覆盖全国的零售网络，但一来匆匆收购与“收回”的上千家药店还未来得及整合，二来各连锁药店都是以区域为战，无论从产品结构还是供应链都是区域性的。“区域不能复制到全国，这是我惟一担心的。”卢军坦言，GDP的差异决定了市场的差异，各地的供应是不一样的，所以在中国要做全国性的连锁是有难度的。目前国药控股可以做到资金的统一、物流的统一、信息的统一，唯有产品是不能统一的，要走全国采购与区域采购相结合之路。直营店仍然拥有自己的采购平台，当直营采购价格高于快批时，从快批支持。基于这种思路，未来国药控股旗下零售将以多品牌发展。“南方有一致、东方有国大、北方或许会有另一个品牌。”

　　多品牌发展的国药零售将以多业态生存，“主流是做社区药店，以便利、服务取胜。做商业区店是为了抢份额，而便利店才是赚钱的生命力所在。”卢军说。

　　国药控股的三年远景规划是：2005年快批加零售销售额达到40亿元，其中快批30个亿；2006年实现80亿，快批与零售各占一半；2007年计划实现销售100亿元，绝对是零售超过批发。“那时候国药要成为中国医药零售当之无愧的老大。”

　　2004年国药控股批发（包括分销和快批）＋零售的总规模是162亿，而零售占162亿的5%还不到，怎样让5%变成50%？“就是批发的产品和对象要变化，用快批带动零售，后台推动前台。”卢军对设定的这一路线信心百倍。

　　三大难题

　　国药控股勾画的这一幅蓝图目标明晰，路径上的设计也似乎环环相扣，无懈可击，但毫无疑问，这样一个庞大系统的操作会面临诸多环节的“梗阻”。

　　首先，国药集团几十年的单一纵向多级制法人体制，各自为政、各行其道的离散型管理模式，导致集团的战略主导能力特别是资源配置能力弱化。国药控股公司的成立，就是为了结束国药集团全国五个一级站50年来单打独斗的局面而形成品牌、财务、物流、采购、文化的“五统一”。为了达到这“五统一”，国药控股公司采取了事业部制矩阵式的专业化管理，这无疑是一个崭新的运作模式。尤其是将各子公司的销售网络联起来统一运作，发挥全国网络资源的规模优势，使国药控股公司成为中国真正的医药分销全国连锁公司。

　　但各子公司转轨过程中人员臃肿、年龄老化且结构失调，库存、坏账损失惨重，各子公司传统的地域意识与习俗，各子公司主营的非主营的投资项目多而杂、散而乱，这些流年积弊，都将使国药控股在全国“一体化”运营道路上付出超出预想的代价。

　　第二,为了迅速壮大规模，国药控股接连收购了一致、新龙，以及正在收购洽谈中的双叶、麦克和广东本草。显然，接下来国药控股需要面对的挑战就是收购后的整合问题——包括技术的融合,如物流、资金流、现金结算平台的建立等。尤为困难的是，不同企业之间的文化融合解决不好，只会貌合神离、事倍功半。

　　第三、快批是民营商业企业走出的有自身特色之路，比如低廉的用工成本、灵活的决策机制，甚至也不乏一些潜规则的运作手段。而作为国有企业的国药控股要原汁原味地复制这一模式，进行快速配送，有待于对这种模式精髓的理解、渠道的建立还有人才的引进，还需假以时日。■

　　药业航母初长成

　　华源在医药领域卷起的购并重组飓风，在横扫中国医药行业的同时，也给自身带来了严峻挑战。

　　2004年11月，华源集团出资11.6亿元以50%的股份拥有北京医药集团的半壁江山，又迈出了打造中国医药“航空母舰”的重要一步。

　　在北京九华山庄，华源集团旗下华源生命产业有限公司执行董事长于明德接受了本刊记者的专访。于明德介绍说;“现在北药的重组工作刚刚开始，谈不上成绩，但作为北京地区医药产业旗舰的北京医药集团，2002年实现销售收入83亿元，而其旗下的北药股份公司是北京地区医药流通企业排名第一的企业，也是经营额最大、效益比较好的企业。借此，华源很大程度上对北京药品流通市场拥有了一定的支配能力。”

　　从起舞上海滩，到进军北京城，作为直属国务院国资委监管的中国华源集团，自1999年进入医药领域以来，短短六年，以京、沪两地为中心，不仅南北联姻，并且转战大江南北，染指安徽、江西、山东、浙江、福建等地医药企业和产业，形成了“原料药、制剂、天然药品、零售渠道、医疗、医疗器械”等几乎涵盖所有医药产业链的体系，逐渐完成了做大做强医药产业的先期战略布局。

　　对于如此令人瞠目结舌的发展，于明德则用一句“华源走的是一条和常规发展不完全一致道路”概括了华源的突飞猛进。

　　半路出家 厚积薄发

　　1992年成立于上海浦东的华源集团，原本的核心产业是纺织业，1999年时，华源已发展成全国最大的纺织集团。不论从产业规模还是从效益上均已是国内纺织霸主的华源为何又转移战略目标涉足医药产业呢？

　　对此，于明德向记者介绍说，当时，华源的高层认识到，如果仅沿着纺织业前进的话，要面临很多困难，譬如国际贸易的压力，纺织业总体供大于求，利润率越来越低，国内盲目生产能力的扩大，导致恶性竞争越来越严重等等，这些极大地影响了纺织业的发展空间。于是，华源重新调整了战略;进行产业结构调整，开辟医药为其新的产业发展领域。

　　1998年，华源开始部署进入生物医药领域。1999年收购上市公司“浙江凤凰”，并更名为华源制药，通过资产重组，华源制药吸纳了江苏靖江葡萄糖厂，控股了江苏江山制药和本溪三药，初步形成了以现代中药为核心业务的新型产业结构。

　　2002年8月21日，华源出资11亿元受让上海医药集团40%的股份，成为仅次于国药的全国第二大医药流通企业——上海医药的第一大股东，一举奠定了华源在国内医药流通业中的显赫地位。

　　华源与上药重组不久，就并购了上海杨浦药材有限公司，因为杨浦药材公司作为上海杨浦区的一个区级医药公司，不但拥有药品批发证，而且其属下还有35家连锁药店。紧接着，扩张改制，组建了上海华源药业有限公司，并成立了注册资本1000万元的华源大药房连锁药店，迈出了进军零售药业的第一步。而上药本身的资源对于后起的华源来说，也是一笔巨大的财富，那就是药品经销终端——上药旗下的上海医药股份公司全资拥有226家门店的上海华氏大药房，且上药股份用“华氏”作为零售品牌以资本运作的方式在全国布局，包括重组的江西黄庆仁栈华氏大药房、贵州华氏延安大药房、嘉兴华氏大药房等也随主归入华源体系。

　　2004年年初，已属华源旗下的医药集团再度出手，顺利完成对青岛国风药业的购并，控股青岛国风药业51%股权。

　　事实上，当华源并购上药的时候，人们就已经看出了“端倪”：这个纺织业的“巨无霸”果然来头不小！在业界惊叹华源成就了迄今我国医药产业史上规模最大的一桩联合重组案的同时，人们猜测更多的则是华源下一步到底如何出招？

　　意料之中，也在意料之外，华源加快了对医药流通企业购并的步伐，在药业市场上频频出手，不断挑起战火：出安徽，进青岛，走浙入赣，南并北购，大江南北，无不留下了华源在医药流通市场上的资本奏鸣曲。华源几乎在很短的时间内，就完成了对华东地区的战略布局。

　　2004年年底，华源厉兵秣马，挥师北上，又出人意料地一举拿下了北药集团，从此又拉开了对华北和东北市场战略角逐的序幕。

　　对于华源在资本市场纵横捭阖、大规模并购的动机，于明德是如是分析的:“根据对医药行业的现状分析和发展趋势的判断，用常规的办法（选项目、找投资、建工厂、批产品、上市场）比较慢，而且现在国内的资源过剩，以资本作先导发展，能够迅速地占有国内医药产业的优配资源。”

　　于明德认为，中国加入WTO后，我们要从全球市场看中国医药企业的发展，全球视角的最新动态就是经济全球化形势。目前国内药企的组织结构是数量多、规模小、经营分散、秩序混乱，这种情况和中国加入WTO后的国际强手没法竞争。“这是快艇对航母的竞争格局，无论如何打不过人家，我们要参与竞争就必须要做大做强。而做大做强就必须把众多企业的资源整合到一起，形成一个统一的优势去和国际强手竞争。”

　　渗透理念 深度整合

　　“其实，我们每走一步，也都是困难重重。”虽然外界对华源一直评价甚高，但作为华源高层领导之一的于明德的口气仍显得低调。事实上，华源在近年来的并购途中,也确实不是得心应手。2002年初，华源收购“哈药”时失手于中信铩羽而归，2004年在云药集团的控股争夺战中，又败给了东盛药业。

　　有业内人士指出，华源在医药领域卷起的购并重组飓风，在横扫中国医药行业的同时，也给自身带来了严峻挑战。任何企业都不可能永远依靠“麻袋装土豆”获得成功，这要求华源必须从“资本运营型企业”向“产品运营型企业”转型，从并购向深度整合挺进。但作为传统国有企业，华源在体制、机制方面的僵化以及其他方面的矛盾和弊端，使其医药产业整合之路布满荆棘，因为，大规模的扩张，必定会带来前进路上的坎坎坷坷。对此，于明德毫不讳言：“我们并不是把一个成功的版本拿来用的，而是在实践中边前进，边发现问题、解决问题的。”

　　华源进入医药领域之后，给自己制定的目标是做中国医药产业的“航空母舰”，然而，不同地区、不同企业有不同的传统，即所谓的企业文化不同，理念也不完全一样，不同企业间很容易发生深层次的理念碰撞和冲击。如何增强“聚合”效应，使华源成为强力黏合剂，华源提出的高科技、外向型、实业化、跨国经营的发展战略如何变成合作伙伴的共同思路，则需要一个过程。

　　于明德介绍说，华源的做法是:经常聘请经济界资深人士讲授产业、企业运行规律，请国内和国外的成功企业人士讲他们成功案例中的实践结果，再把华源过去在纺织业中一些成功做法结合进来，如果确实是有利于效率的提高、有利于基业的增长，不同的企业还是比较容易统一的。而华源在这方面也做到了“舍得孩子套住狼”，如斥资1500万元，聘请国际咨询公司麦肯锡做咨询顾问就曾在业界引起了轩然大波。“但其从世界角度看华源，用对比的办法，把国外成功的、失败的企业和我们作对比，把很多国际化走得比较好的、实体化发展比较快的集团公司的经验教训交给我们，让我们借鉴，让我们少走弯路，这对我们来讲也是非常值得的。”

　　一个很有说服力的证明就是，按照麦肯锡的方案，华源整合上药时在调整组织结构、改善管理流程等方面，进行了一场深刻的变革。重组后的上海医药集团核心业务聚焦到处方药、中药、原料药、抗生素这四大最具竞争力和发展潜力的领域。下一步，上海医药集团在进一步引进海外战略投资者，形成多元持股的股权结构方面还要有所作为。

　　上药经过一轮重组很快达到了强身的目的，“我们一进入上药就提出要逐步把上药整合为一个实体化、公众化、国际化的新集团。现在看来，这个目标还没有完全实现。但现在已经有了两个完整的财政年度的数据显示，业绩比整合前大幅度增长，利润的增幅都在50％以上，销售收入超过20％，净资产收益率已经翻番了。”于说。

　　2003年6月，作为华源集团核心产业——华源生命产业有限公司注册成立，华源生命以“生物”、“医药”、“健康”为主旨，涵盖了医药工业、医疗器械、医疗健康、生物技术等领域，构建起以医药制造和流通为基础、以现代医疗健康服务为支撑、以生物制药和数字化医疗器械为方向，价值叠加、协同发展的完整“大生命”产业体系。华源的目标是以华源生命为主力军，直指“打通整体产业链条后全面大重组”。 在这极为漫长的道路上，一旦资金断流,后果将难以想象。而近年来，一系列大批量、高频度的收购使华源原本宽松的资金链迅速吃紧，在缺乏充裕资金的情况下，如何运营好有限的资金？于明德说，华源的策略是:分清轻重缓急，有取有舍，有进有退，退的领域里腾出来的资金用到进的领域里。

　　业内人士分析，华源近年来在资本市场上的高明之处就在于：尽可能摆脱债务，按照净资产收购，多使用长期贷款，注重现金流，这使华源免于现金流危机。据了解，90年代中后期华源旗下的华源股份、华源发展、 浙江凤凰、凯马机械四家上市公司经重组后上市，为华源随后的大并购及战略转型提供了充裕的资金。与当时的手法如出一辙，现在为了解决华源拓展的资金之忧，华源有意将融资通道铺设于香港，2003年底华源全资子公司华源(香港)有限公司，便悄无声息地收购了香港上市公司创富生物。

　　“华源所遇的问题可能远还不止这些，而目前面临的是,华源自身的人才力量跟不上集团的发展”，于明德说。华源管理层多出身于政府官员，他们在并购策略中发挥了资源优势，但在企业经营、品牌营销方面并不擅长，使华源缺乏企业整合的骨干力量，严重影响了自身的赢利能力和未来的竞争能力。如何“破冰”，这也许是目前华源更多考虑的“突围术”。

　　区域联动 占地为王

　　进军医药产业，打造中国医药航母，已经成为这个以纺织业发家的“巨无霸”的重要目标。为此，华源已经先后重组了涉及医药产业链各个环节的众多企业，一步步成为全国最大的医药集团。就医药流通而言，华源依托药品分销、物流配送与连锁药店相结合的完整业态，已构筑起国内目前经营规模最大、营销网络最广、市场开发能力最强的药品流通网络。

　　作为医药流通领域的后进入者，华源是如何发挥后发优势，高起点地渗透医药行业的？于明德说：“我们的优势是占有强势资源，即在上海和北京这两大全国药品消费最集中、消费金额最大的地区占有一席之地。北京和上海作为全国药品市场最主要的两个地区，是国内企业的必争之地，也是外企进入中国的首选必争之地，更是我们的必争之地。如果我们不争的话，就称不上中国医药的航母，我们也不可能做大做强。”

　　为此，华源进军医药领域的第一个重大举措便是2002年对上药集团的成功收购，重组后的华源借助上药在医药流通领域的雄厚实力，雄心勃勃地提出“在2010年前以每年建1000家连锁店的速度扩张建成1万家连锁药店”的愿景。

　　“目前，在华源板块内的零售药店虽然才2200家，并且每年的发展速度也没有达到1000家药店，在全国范围内我们的零售规模也算不上最大，但在北京和上海这两个城市中，华源无疑是最大的。”于明德说。

　　两个不同地区的发展战略是否有所不同？于明德给出的答案是肯定的。于说:“在两个地区，我们主要打什么产品、主要占领什么、把谁挤出去当然是各有不同的，在上海以优质的抗生素制剂为重要的产品方向，以心血管和内分泌药物为我们临床使用的重点药物，这是我们内定的一个发展战略。在北京则是要整合华源和北药的输液资源，形成一个整体的优势，对输液市场产品的发展作出及时的研究，改变目前输液市场比较混乱的局面。”

　　上牵北京医药、下揽上海医药的强力优势，是否会令华源在医药流通领域大显身手的“雄心”高速膨胀蔓延至全国？于明德在接受记者采访时明确表示：“我们对走向全国市场非常谨慎，没有一个企业可以在全国市场的流通领域一统天下，我们坚持的原则是:实现区域市场的联动，只求在一个适当的范围内做强者。而这个区域主要是以上海和北京为中心的华东和华北地区。现在和今后我们都不会走向全国市场。”

　　于明德进一步分析说，华源当前的医药体系是南北联姻，南边以上药股份为首，包括江西、宁波、福建、青岛，其主要经营区域以华东地区为主，而北方是以北京为中心的北方地区。这样华源集团集聚了北京、上海两大区域医药市场的产业优势，形成京、沪两地市场的联动。这两个不同的地区各有各的区域优势，互相联动可能形成一个比较好的市场效应。“目前我们对华北、华东地区的市场已经有了很大的掌控能力，这对我们的产品和其他企业的产品进入这个市场的供应情况有很大的影响。将来我们有一个协调、统筹、整合两地流通资源的方案。”

　　全力打造中国医药航母的华源，能否实现由一个国有大企业向具有一定国际竞争力的跨国公司的跨越，能否带领中国医药企业挺进世界500强，在更多领域和更多层面上参与国际分工和合作，还须经受更为严峻的时间考验。■

　　三九的大象舞步

　　由于多种原因，三九连锁再次与本年度排行榜擦肩而过，但它仍是个不容忽视的存在。

　　春节期间的北京三九朝阳药店装扮一新，店前挂上了红灯笼，店堂里挂满大红的中国结，满目春意盎然的景象。三九朝阳药店总经理张国英说，“2005年我们要有一个新的面貌。”

　　很长时间以来，业界对于三九的认识还停留在其宣称的“5年内发展万家连锁店”以及开店计划受阻的不利传闻上。

　　当初高调出场的三九似乎已经蛰伏了很久。三九连锁这几年到底在做什么？三九连锁药店的发展状况如何？将来的三九将会有哪些动作？这似乎是不少人想知道和了解的。

　　三九梦想

　　带着众多业内人士对“万家店”计划的质疑，记者搜索了网上有关三九连锁药店的分析评论文章，几乎无一不提及三九的“开店狂想”，难道当初的三九没有意识到这个数字的不切实际吗？

　　“其实只是一个口号而已，并不具有实际数字的意义。”三九内部一位接近高层的人士似乎并不在意外界的说法。对方告诉记者，“实际上三九希望的是能够进入零售行业的前列，希望在这个行业成为领先者。在当时的情况下，如果不这么喊不会有人重视，这只是企业的一种宣传策略，为了获得最大限度的资源倾斜，比如便于融资。”

　　三九的确具备成为领先者的资本。2000年的三九医药品牌价值全国排名第一，上游优势显著，资金雄厚且发展势头迅猛。适值国内医药流通领域政策初步松动，1999年国家经贸委出台扶持医药流通企业计划；2000年，医疗制度改革政策暖风频吹，《处方药和非处方药分类管理办法》出台，百姓的用药消费从医院向药店分流；国家有关部门取消对跨省市开办医药连锁店的限制……

　　种种利好均令三九心痒难耐。在此背景下，为形成超强核心竞争力，三九势必染指利润空间巨大的医药零售市场。2000年5月，三九医药连锁有限公司正式成立，高调宣称，在未来5年内，发展万家连锁店。2000年8月，国家批准41家企业在全国范围内开展跨省连锁经营业务，三九如愿列入其中，矢志占领我国医药零售市场一半份额，构建医药零售帝国。

　　三九集团当时的最高级战略是进入世界500强，实现、实施“中医产业化、中药现代化和健康服务全球化”，三九连锁店网络、药品经销网络、中医诊疗网络及三九健康网的“四网合一”战略。这其中最重要的一块就是服务，三九试图通过创建三九连锁药店，实现制造型企业转向服务型企业的目标。

　　因此建立连锁店始终在三九的战略上占有重要地位。时任三九集团总裁的赵新先称，“连锁药店将是三九集团的第一品牌。”2003年，深圳三九医药连锁有限公司总经理解斌在接受本刊记者采访时也表示，进军医药零售业的举措是经过深思熟虑的。解斌甚至这样表白，“将来有一天，你可能会发现，行业内的很多企业消失了，但三九连锁会一直存在。”

　　三九的商业模式

　　三九花费了很大的工夫和成本，聘请普华永道国际咨询公司，将国外好的连锁及业态经验跟中国的实际情况结合起来，于2001年建立了一整套连锁经营的模式，包括管理模式、商业模式、运营策略、经营理念、定位等。

　　当时的三九需要快速进入市场，由于原有的制药企业背景，与零售终端差距很大，在缺少必要资源的情况下，三九采取了依靠品牌及资本运作进行收购兼并的方式。选择合作方也有慎重考虑，第一、选择经营经验丰富的人才和有良好资质的公司弥补自身的资源不足;第二、三九虽然有了全国连锁经营资质，但由于地方保护取得地方资质较难，与当地药店合作可有效地跨过这个门槛；第三、合作的方式比自己逐一建店的速度要快得多。

　　接下来的市场拓展模式遵循收购、改造、管理三步走，投资部门负责各地的收购工作，完成后交与变革小组改造整合，最后纳入门店进行管理。在管理构架上分管理总部、各地区域管理中心、门店、相对独立的物流。在管理流程上按照“六个统一” 的基本要求逐步建立了一套连锁药店的营运商业模式，包括开店的选址、流程、单店的管理、加盟店的管理、价值链的管理。建立了药店收购后的具体运作模式，从最下面单店的补货上架、营销等的运作，到区域性的营运总部如何管理，再到全国性的管理、股权管理、财务收支管理、统一采购等。在武汉建立了全国物流中心，聘请国内、外专业公司进行了信息流程的设计和软件开发。

　　为抢先一步占领市场，自恃战略明晰，并有着相应的战略执行能力、资金实力、品牌影响力的三九雄心勃勃地制定了迥异于业内其他企业区域发展的全国布点模式；并且进行的项目合作要求绝对控股、所有合作连锁店统一使用三九标识。

　　“在我们的战略设计里，对市场的开放过程是有预期的，但是没想到这个过程会这么长。”不久前解斌在接受记者采访时提及当年的战略设计颇生感慨。

　　遭遇困境

　　三九员工充满激情地奔赴全国各地。但始料不及的是，收购工作远比设想中困难得多。三九在最初强力购并了几百家药店后就有频频受阻和其他不利信息传出。

　　政策壁垒与市场障碍

　　三九的全国布局首先遭遇了政策壁垒。虽然国家鼓励跨省经营，但由于没有配套措施出台，三九业务拓展困难重重。

　　解斌举例说，“比如政策监管环境，当时传统的药品管理体制是以行政区域划分的，那么作为一个企业，省和省之间，包括一个省内，政策是否统一，是否协调都需要考虑。再比如具有法人资格的企业要单独进行GSP认证，三九遍布全国的连锁店都是不同的法人主体，按照政策规定必须一一独立进行认证。这给三九拓展增加了相当大的成本和工作量。还有税务统一问题，比如连锁公司总部在省会，但在下边20个地区有药店，都须单店报税。这比统一报税难度大得多。我们知道合理的模式应该是怎么样，但没有办法去做。”

　　“还有在商品管理、供应商结构上也问题多多。日本的制造商极少和零售商接触，全部通过批发，供应商情况单一，具备大流通基础。但是在中国，跨省设立连锁公司必须自己去建配送中心，全国统一配送根本不可能。这样一来刚性成本不可能下来。还有就是地方保护主义严重，各地区优先扶持本土企业，由此带来的最直接结果都是成本的上升。”

　　“走在了最前面，也就意味着风险程度高。国家政策是不可预知的。比如我们对于零售药店所占领的市场份额，在设计战略时是有考虑的，但一直谈的‘医药分业’这么多年都没有进展，这对整个行业发展具有决定性的影响，。这个过程一旦变长，企业的成本就要增加。”解斌无奈地说。

　　经验欠缺与管理失误

　　“三九在连锁药店运作上是个新手，市场拓展人员没有经验，收购前无法全面评估整个项目，更加之政策因素，造成了收购成本的上升；同时为了尽快进入市场，初期有的市场人员没有做精确评估就盲目开了店。”曾参与市场拓展的人士说，“上边的想法是好的，但操作时候却出了问题，这些收购的店有的从最初的选址就不是很合适，比如，因为不了解情况在普遍享受医保的城市开不合适宜的社区店，虽然店面布置很讲究、很漂亮，但没有多少人光顾，销售额肯定上不去。”

　　“三九的员工年轻、工作很努力，这必须承认，但他们那时确实欠缺专业素质。”一位离开三九的管理人员婉转评价。

　　上述人士表示，“由于是新设立的公司，三九当初管理能力相对薄弱，团队结构也不太成型。扩张速度太快，超过了自己的资源配置能力和管控能力。”

　　对于一个连锁药店来说，没有规模就没有竞争力，但是，规模的快速增加往往伴随着风险的增加。能够把握一种动态的平衡，企业才能平稳前行。因此，业内人士认为，总部的计划中，一定要根据企业自身实际对市场进行分析，确认什么样的发展速度和管理能力相匹配，以及怎样对企业风险进行有效的控制等。最初的三九并没有重视这个问题，当然也不可能预估到当时的困难程度。因此，快速扩张之后带来了管理人才不足、执业药师缺乏、管理失控等问题。

　　另外，企业文化方面，虽然三九药店的标识全国很容易统一，但企业的内涵并没有有效办法及时得以延伸。被收购的老企业有自己的一套经验和模式，三九没有经验的人员管理老企业，想被认同需要时间也存在困难；还有被收购的不少老企业经营效益越来越差，承担着过多的富余人员，安置难度大，导致人工成本居高不下。

　　三九转身

　　遭遇了严重的挫折之后，2002年，三九连锁调整战略，开始注重稳步前进与变革管理节奏相匹配，重点转到收购后的整合管理，全国的物流布点，采购、营运、培训、团队的管理，专业人才的储备培养，企业文化的融合上，集中精力在重点地区发展门店，待形成区域领先优势后再伺机图谋全国。

　　但此时的外部市场及三九内部情况与2001年已是天壤之别，三九集团挪用三九医药25亿款项被披露，整个集团银根收紧。虽然赵新先仍然坚持主业继续保持扩张姿态，但2003年后连锁药店的发展资金仍然不可避免地出现困难。

　　屋漏偏偏遭受连阴雨。各地药品零售市场完全放开，竞争主体急剧增加，以“老百姓”为代表的平价药店出现，医药零售领域日趋竞争惨烈，及至2004年，全国范围内的不少药店均处于微利或亏本状态。此背景下，进入这个行业不太久，还没有形成有效赢利模式、管理基础不是特别扎实的三九深受影响。

　　内忧外患之下，三九连锁开始着力运营。2003年三九连锁药店基本上没有拓展动作，真正从追求数量转变为注重质量。为提升管理能力，2003年伊始，三九连锁与运营经验、管理技术极为先进的日本连锁药业鼻祖八九君泽签订了合作意向书，试图展开多方面的合作（但由于种种原因没有达成最终意向）；同时对合作方原有的加盟店中，与总公司目标不太一致，运作不规范的药店逐一进行剥离。

　　当政策放开进入一个地区不再存在严重障碍时，三九连锁的发展方式也发生了改变;不再采取并购的方式，而是自己开设直营店。这在昆明表现得非常明显，最初进入期只有6家店，现在三九自己开设的直营店是以前的10倍。

　　目前三九还在进行单店的结构调整。解斌表示，“早期我们合作的药店绝大多数都是传统的药店模式，单店的面积不大，营业额也不是很高，市场影响面有限。现在就要考虑什么样的形态更有生命力，会把一些相对小的店关掉，变成一个大店。这一个大店可能等于10个小店，所以我们现在不提数量。其次，目前我们更强调盈利能力。”

　　有迹象显示，三九在这方面的工作力度相当大。2004年，三九集团财务管理工作会议上，解斌有这样一段发言：由于集团面临严峻的债务危机，连锁药店有些项目被查封。我们自去年12月起改变了战略，进行机构裁减，2004年工作的主题是消灭亏损店，不允许有亏损现象出现，尽量减少深圳以外下属公司的压力。

　　据了解，现在三九的连锁药店是以省为边界的，在一个省内可以做到高度统一，但同其他跨区域连锁企业一样，由于政策等方面的限制，在省和省之间只能做有限的协调，比如商品方面的协调。各省设有独立的配送中心，主要进行地方采购，总部方面只是有一些品种的补充。另外，三九的上游产品根据各地的地域特点可进行全国调配。

　　近些年，三九连锁着力强化的重要工作之一是总部管理功能。对于外界评价三九总部管理功能薄弱的说法，解斌有些委屈，“这需要一个磨合的过程。各地的市场情况不一样，合作企业的管理方式也不一样。这个过程不仅体现在经营层面，还更多地体现在管理上的磨合。对于我们来说，这些成本是避免不了的，只有具备了一定的条件，才有可能从结构上消耗这个成本，但这需要时间。”解斌强调，三九当初设计的战略是正确的，但这个行业存在问题太多。“我们能够改变战略，但不能够改变这个行业。我们必须去看行业的发展过程。当行业发展到什么程度的时候，我们才可以做到什么程度。”

　　北京三九朝阳药店是与三九连锁磨合得较好的合作公司之一。总经理张国英表示，三九给我们带来了很多新的理念和方式，有力地促进了我们管理工作的提升。比如一开始三九就提出“能高能低、能上能下、能进能出”的机制，我们借助三九的力量，重点推动了改制，并在改制以后加强员工的危机教育和素质教育，三九朝阳药店以后的良性发展与最初迈开了这关键的一步是分不开的。

　　目前三九连锁总部的职能主要是战略设计、人力、财务、重大投资及重大的资产处置决策，各分公司都是独立的法人公司。各分公司总经理人选由总部任命，目前一半是总部派出，一半选用本地人才，将来的趋势会越来越本土化。在具体经营层面上，则根据片区的不同情况，采取了不同的策略，比如北京三九朝阳药店自身的领导班底较强，对市场熟悉，北京市场又比较独特，产品的结构也与其他地方不同，总部就比较放手；而对经营能力较弱的地区，总部会介入得较深。

　　解斌介绍，三九连锁总部对分公司的考核主要分两部分，一个是财务指标，包括销售指标和利润等；另一个是非财务指标。每个公司的指标不一样。北京地区比较成熟，指标就比较简单；有的地方比较薄弱，指标就比较复杂，根据分公司的不同情况，有的侧重于商品品种，有的注重的是毛利率，有的地方可能要加大成本控制。

　　在人才培训方面三九也极为注重。每年要聘请国际、国内著名的专家为各地区老总培训一至两次。对此张国英深有感触，“这是我们各地区经理平时很难接触到的。”

　　“同时我们各分公司之间的业务交流也非常频繁。为保证这项工作的落实，我们从制度上严格要求各分公司单列这笔费用。”解斌说，各地区都有很多出色的做法，作为总部将他们的这些做法进行提炼推广，对于其他地域来说是非常好的借鉴。

　　资本决定未来

　　也许人们对三九寄予了过高的希望，苛求与责备多于关怀。实际上见证了药品零售业近几年翻天覆地变革的先行者三九连锁，其发展过程更显得艰辛。

　　“几乎行业内所有企业遇到的问题我们都遇到了，”回顾过去，解斌多是低调的坚守与韧性，“但现在我依然要说，三九的目标依然是成为医药零售行业中的领先者。”

　　“因为在这个行业，不做到前列是没有机会的。我们有这个体验。当初规模很小的时候，供应商不会把你放在眼里，消费者不会重视你，包括媒体也不会重视你，当你做到一定程度的时候，就会不一样，整个的社会资源就会向你倾斜。这样整个企业的盈利结构就会发生变化——我们去年、包括今年的盈利结构与2001年、2002年已经完全不一样了。”

　　据了解，三九连锁2003年税后销售额61500万元，单店最高销售额3249万元，稳居全国连锁药店前列；目前在北京、河北、山东、河南、湖北、湖南、江西、江苏、浙江、上海、广东、陕西、青海等14个省份设有连锁店。

　　解斌告诉记者，“几年下来，我们从整体上有三方面的收获：一是这个团队成型了，在人员结构、人员素质和专业化上都有了大幅提高——这点是长期积累形成的，也是其他方面无法替代的。二是整个结构上更合理。以前一个城市最多时有三家法人主体，现在已经进行了调整。三是和不同股东之间的磨合问题已经解决，直接表现的结果是，在管理执行上没有任何障碍，总部的想法传达下去很顺畅，执行能力大幅提高。可以说，没有亲历整个发展过程，是不能够感受到前后差别的。”

　　解斌也同时坦承，目前三九还处在发展阶段，严格地说，还处在第一阶段的进入市场期，处于市场发展的间歇期，也可以说是管理上的调整期。

　　尽管医药零售业处在寒冷的冬天，尽管目前已有17万家药店，但从总体数量来看，仍然有增长的空间。在解斌眼里，药品零售市场是一块没有打磨出来的璞玉，还要经过很多年的磨砺。这时起最终决定作用的是资本，更多的融资、更快的发展将决定企业未来的命运。

　　但是一个企业是否具有成长性，是否具有良好的市场份额、市场布局，良好的管理构架、公司品牌以及良好的盈利模式，是能否吸引投资者的关键。虽然解斌表示关于将来的设想和下一步战略调整尚未真正明晰，但话语间透露的信息无疑在表示，正在和将要朝这个方向努力。

　　虽然药品零售市场格局今非昔比，但没有几个人敢小看三九。文中几位采访对象的共识是，“如果资金到位，按照既定方针将战略一如既往地推行下去，战术上执行到位，三九大有希望。”

　　企业成长中的危机不可避免。如何把握和化解这种危机，将成为企业杰出和平庸的分野。■