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2004年4月，卫生部常务副部长高强在全国卫生工作会议上再次提出，积极鼓励社会组织和个人参与医疗服务事业，对于社会资金投入医疗事业的，允许出资人取得合理回报。在有关政策出台后，国家将选择部分城市进行医疗体制改革试点，一石激起千层浪，民营医院又一次成为焦点话题。
民营资本进军医院风起云涌
随着政府政策的进一步松动，来自国内外的非医院业外资本进入医院领域的步子迈得越来越大。 前不久，中国华源集团和河南省新乡市政府签订协议，以有偿方式整体接收新乡市中心医院、新乡市第二医院、新乡市第三医院和新乡市妇幼保健院、新乡市中医院5家医院的净资产，并对5家医院实行集团化管理。新组建的华源中原医院管理有限公司注册资本为1.5亿元人民币，其中中国华源生命产业有限公司以现金投入1.05亿元，占医院管理公司总股本的70%。
值得注意的是，被并购的5家医院全是新乡市目前医疗设备、技术水平较高的医院。其中新乡市中心医院为三级甲等医院，其余均为二级甲等医院。地方政府如此大规模地转让优质国有医院的管理权，这在全国尚不多见。
然而，冰冻三尺非一日之寒。这次收购可能既是2003年中国民营资本大规模进入医院的总结，又是2004年资本更大规模地向医院挺进的序曲。
2002年，民营企业绍兴咸亨集团出资3320万元买下了绍兴第五医院，首开浙江省民间资本竞拍参与医院产权改革的先河；
2002年，浙江展钺集团出资8000万元，持有上海市普陀区“利群医院”51%的股份，成为第一大股东；
2003年，中国空调业“黑马”奥克斯集团总投资5亿元、占地236亩的明州医院正式开工建设；
2003年底，东南网架投入3.4亿元在原有的萧山妇幼保健院基础上建立萧山医院；
2004年2月，金陵药业出资7466余万元正式收购江苏省宿迁市人民医院，控股比例占到了70%。
投资民营医院首要找准市场位置与服务群体
右安门医院，名字听起来不太像一个民营医院，而更像一个国立医院，右安门医院院长曹亚民也承认，民营医院以地名命名的还真不多，从某种角度来说，这一名字更能博得人们的认同感，毕竟社会上有的人对民营医院还有程度不一的偏见。
然而据记者了解，已成为北京医院协会会员的右安门医院却是一家有着近20年历史的“老民营医院，”它见证了我国医疗市场缓慢开放的历程，也见证了民营医院经历过的几乎所有风雨。
“对于民营医院来说，生存是第一位的，如果不能保证它的正常运营，其它什么都谈不上。所以患者是我们时刻需要争取的资源，生存是我们每天要面对的压力。”曹亚民说。
右安门医院始建于1986年，由集体所有制性质的北京市嘉祥工贸公司投资建成，现在医院每年的流水额近3000万元，日门诊量在200人左右，200张床位的使用率近80％，属于民营医院中经营得不错的。曹亚民认为，在现有条件下民营医院要生存下来最首要的问题是找准定位，“民营医院相对于国立医院来说，既没有政策上的优惠，也没有技术、规模优势，因此一定得先搞清自己能干什么，定位是什么。”
离右安门医院不远，就是三级甲等的国立宣武医院，以右安门医院的实力与宣武医院争夺高端客户显然不太现实。于是，治疗老年病、慢性病成为右安门医院的最大业务和特色，另外，右安门医院医疗价格较低，以常规验血与肝胆B超为例，两者价格比三甲国立医院便宜一半以上，这种市场定位得到周边群众的认可，消费相对较低的患者成为右安门医院忠实的顾客。
值得一提的是，在我国医疗市场竞争主体不平等、某些领域还存在垄断的情况下，找准市场定位，形成特色门诊已成为大多数民营医院的共识。在我国1500家左右的民营医院中，专科医院占到了80％以上，即使少数的“综合性医院”，其主要医疗力量也大多集中于几个科室，少有面面俱到的。按照曹亚民院长的介绍，右安门医院能在国营医院几乎一统天下的北京市医疗市场坚持近20年并且日渐壮大的根本原因就是找准了正确的市场位置与服务群体。
“除去日常开支与添置设备所需费用，盈余极其有限。”但值得曹亚民欣慰的是，右安门医院从成立之初到现在正逐步壮大，2001年元月加入宣武医院医疗集团，同年4月成为北京市医保定点医院，今年准备通过二级医院评审。曹亚民认为，右安门医院相对顺利的发展在一定程度上得益于与国立三甲医院宣武医院的合作关系。
投资需量力而行
记者在采访中碰见了一位曾经经营外贸生意现而今想投资做医院的张先生，张先生已经咨询并且走访了多家民营医院，但自己要做什么样的医院还是没想好，经过朋友介绍找到了北京藤之健投资顾问有限责任公司。
张先生告诉记者，他从藤之健投资顾问公司了解到，投资民营医院必须根据自己资金的多少，量力而行。也就是说，有多少钱就投资多大规模的医院，在这上面的选择一定要细致，否则以后在赢利上就会浪费许多时间。
从现实情况来看，目前投资的民营医院多是以专科为主，像眼科、骨科、耳鼻喉科、妇科等，这些专科医院由于致力于某个专业的强项，不需要购置很多设备，因此投入较少，100万元左右就能办起来，而且可以买到比较好的设备。
根据藤之健投资顾问公司的调查和估算，一般来说，5万元可以建一个小诊所，100万－500万元就可以办一个小型的专科医院，3000万元以上的投资才能办起一家真正的综合性民营医院，设备基本齐全，从现在的情况看，如果投资综合性的民营医院就一定要舍得大投入，走高端策略，采用最先进的设备和治疗方法，否则很难与当地的公立医院竞争，赢利速度会非常缓慢。
中华医院管理学会民营医院分会的调查显示，目前我国的民营医院资产两头小中间大，资产在100万－500万元的最多，资产在3000万元以上的仅占7％左右；民营医院床位基本在50－300张，大于500张的只占1．6％。
基于从藤之健投资顾问公司的咨询和策划后，张先生准备办一个中医专科医院，他准备联合几个人做成一个股份公司，这种专科医院不需要买很多仪器，但最实际的问题，也是所有民营医院面临的问题，没有知名度就很难带来客源，这需要过程，很重要的是，如果能请到知名专家做诊就可以获得比较满意的效果。
张先生告诉记者，可以预见，这种小型的专科医院前半年不可能赢利，但张先生自信半年后后能够盈利，在这期间投入包括宣传形象、设备、服务，他认为随着知名度的上升，经营两年以上效益就能稳定。
北京藤之健投资顾问有限责任公司副总经理刘鹏告诉记者，现在比较看好的医院投资方式是，对医院注入资金或者收购一家医院，即“借壳”，而不是新建一家医院，因为新建的成本太高，而且打出知名度也需要很长的时间，只有实力雄厚的大集团才能做的来，因此合资与合作可能会成为民间资本进入医疗市场的重要方式。
医院不可能马上赢利
与投资其它类型项目不同的是投资医院不可能马上就赢利，这是投资民营医院的投资者都有的思想准备。公立医院大多成立了好几十年，大家都知道在哪里，民营医院虽然不乏宣传，主要是靠病人与病人之间的传播、告知，慢慢地“滚雪球”。“作为医疗投资，并不是以发横财为目的，而是一个长期过程。我们现在要做的是发挥自己独有的优势去抢夺市场”，刘鹏告诉记者。
按照刘鹏的意见，民营医院必须放长线钓大鱼。据悉，该公司长期从事医疗领域的咨询、策划，并且刚刚成功运作了世界500强企业韩国ＳＫ集团控股的北京爱康医院项目，可以说对民营医院和外资医院的投资、策划深有体会。
刘鹏认为，对于综合性医院，由于投入较大，怎样保证客源是最大的问题，否则就很难赢利。实际上许多城市的民营医院经营上并不十分良好，原因就是医院知名度小，一个真正形成品牌的民营医院需要长时期的树立品牌和服务，不能着急。一位民营医院的老总也告诉记者，“我们看好的就是以后的前景”。
其实，小型专科医院应该是比较容易赢利的一种形式，但一家三级大医院的院长对小型民营医院也有些担心，刘鹏分析，民营医院开设的都是短线科目，例如美容、男女性功能障碍、妇科、皮肤科、口腔科等，虽回报快，但竞争一激烈，很快会萎缩，与大医院的心脏搭桥、肝肾移植、关节置换等技术含量极高的垄断项目比，根本没法竞争。
此外，因民营医院的信誉度还需培育，一般危重病人、重症病人不会去民营医院，他们选择的还是公立医院。虽然许多民营医院在管理机制上非常先进，但实际上很难在短期内获得赢利。
刘鹏认为，在民营医院中，管理与以前公立的管理不一样了，观念要变，经营必须有特色，否则就非会被淘汰。
呼唤公平市场环境
在右安门医院的院落里，记者看到了几辆120急救车。据介绍，在去年的非典肆虐期间，右安门医院曾投资70多万元改造病房与发热门诊，承担了周边地区部分疑似病人的住院工作、120急救转运及技术人员的外派任务，并获得北京市抗非典先进单位，据介绍，右安门医院是非营利性医院，平时还负责周边1万多人的社区保健，每年这方面的支出就达10多万元。
据记者了解，非营利性医院在民营医院中不在少数，它们承担着丝毫不比国立医院少的社会公共卫生义务。
2001年出台的《医疗卫生机构体制改革指导意见》从经营类型上将医院分为营利和非营利两大类。
有专家将划分标准细化为四点：是否是承担社会保险的基本医疗定点单位；是否执行政府对居民实施的福利性收费价格标准；是否承担政府的社会卫生工作任务；是否分红。这四点对营利与非营利划分十分明确，但却有不少人将国营与民营作为了划分标准，认为只要是民营的就都是以营利为目的的，这导致许多民营医院在审批、经营上遇到不应有的麻烦，一家民营医院从申请到批准历经二、三年是常事。而不论是营利性还是非营利性，民营医院在提供社区服务、进入医保定点方面都比国立医院多了不少障碍。
中国医院管理学会会长曹荣桂告诉记者，虽然有不少民营医院承担了社会公共卫生任务，收费也是按国家卫生部门的统一标准，甚至所有盈利都投入医院的扩大再生产，却依然被定为营利性医院，执行着营利医院的税收和土地政策，被排除在医保之外。即使被定为非营利医院，政策待遇上也另眼相看，如医保定点、人员培训、社区服务，甚至医疗事故的鉴定，都与国立医院有着微妙的区别，这一现状亟待改变。
曹荣桂指出，“其实在国外，私立（民营）非营利性医院不仅是数量还是实力都占据主导，而我国对民营医院还存在种种政策限制，这对我国医疗事业的未来发展有弊无利。”
为使民营医院的发展有法可依、有章可循并保障其健康发展，农工民主党中央建议有关职能部门尽快拟定关于发展民营医院的意见和规定，出台与之相配套的政策法规，使民营医院有相对宽松的政策环境。农工民主党党员，北京市政协委员孙力介绍说，农工民主党中央经过大量的调研，为民营医院的发展提出如下建议：首先，要转变观念，鼓励和支持民营医院的发展。政府鼓励和支持民营医院的发展，一是要解放思想，转变职能、转变观念，充分认识民营医院是现行医疗市场的组成部分，全面优化民营医院的发展环境，为民营医院的发展创造各种良好的外部环境；二是要在税收、价格管理、市场准入、医疗保险定点、资金贷款等政策上给予民营医院与公立医院同等的待遇，创造有利于促进民营医院生存和发展的政策环境；三是要支持和帮助民营医院提高管理水平，积极引导它们逐步建立现代医院管理制度。
民营医院需要第二次创业
北京新兴医院是目前国内规模最大、医疗水平最高、技术力量最雄厚、服务质量最优、医疗设备最先进的中西医结合治疗男女不孕不育症的国际化专业医疗机构。医院具有医疗、科研、教学、预防、保健、康复六位一体的五星级综合服务功能，在全国同行业中居于权威和领先的地位，在国内外都享有极高的盛誉。
但北京新兴医院院长朱明还是认为，随着我国加入WTO后医疗市场格局的改变和我国医疗事业改革的大步向前推进，北京新兴医院的发展要有更高的定位，为实现医院发展的战略目标，全面提升医院整体发展水平，医院将重点实施五大战略：第一，实施资源扩张战略，提高医疗设备和人才资源的储备。立足现在谋划未来，努力寻找新的发展机遇，为北京新兴医院的持续稳定发展提供根本保障，第二，实施技术创新战略，推动信息化建设，加大技术管理创新力度，加快高新技术成果的转化和产业化，使技术创新成为医院发展的主要动力。第三，实施“走出去”战略，把开拓国内外市场作北京新兴医院生存和发展的重大战略选择，加大激励力度，强化约束机制，力争在拓展生存空间上实现新的突破，进一步加大开拓国际市场力度，积极参与两个市场，两种资源的竞争。第四，实施“提升服务质量”战略，坚持在优化结构，提高医疗服务质量基础上实现总量增长目标，遵循市场经济规律，以服务质量为核心再造整个业务流程，运用信息化手段，最大限度的实现技术上的整合，提高医院的运转效率，从而实现医院整体运营在服务质量和服务速度等方面的改善和提升。第五，实施文化创新战备，推动北京新兴医院实现可持续发展的目标，以创建“学习型组织”为载体，大力弘扬“从创业走向创新”的精神，大力加强以”创新，竞争，发展为核心内涵的新兴文化建设，以文化凝聚医院全体员工，提升医院核心竞争力，推动北京新兴医院保持旺盛的生机和活力。
像新兴医院这样能认清自己，不断寻求发展的民营医院并不多，而很多医院还是以赚钱为目的，想不到医院的发展问题，刘鹏讲，所以民营医院要进行第二次创业。
民营医院该怎样二次创业呢?刘鹏认为，第一、建立危机意识，二次创业的领军人物要把居安思危、居危思进的意识，深深注入到自己和每位员工的脑海中；第二、注重社会责任：从追求利润最大化到追求社会效益最大化，重视参与社会公益事业，甚至力求改变人们的就医理念、就医习惯，让居民“健康也愿进医院”，周到、人性化的服务，让人们认为花钱买健康——“值”！第三、一个医院的可持续发展，还来自于其所提供的医疗服务的合理性。只有合理的医疗服务才符合科学、符合成本效益、符合顾客的切身利益，“医患双赢”应成为医院的服务理念。第四，打破民营医院家庭式企业性质，实行职业经理人负责制，这种体制是科学的，也是符合国际惯例的。第五、培育人才梯队，构筑人才品牌，不拘一格用人才，不再搞按学位、科研基金等“论英雄”，按职称高低定工资。
来源：[医药世界]
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